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第三章 让每一步的代价更小（第3页）

许多企业都不同程度地存在潜在的过剩人员，从而增加生产成本。比如，两个人能做的工作却由三个人来承担。就会发生1／3的过剩人员的损失。同理，拥有100％能力的人，仅发挥50％的能力，则该人的50％能力就浪费了，这样，便发生了人事费的损失。因此，为降低生产成本，必须发现潜在的过剩人员并尽可能另行安排。

2．不要大量增加间接人员

所谓间接人员，即像事务人员、技术人员、销售人员或监督人员之类的人。在人事费用的损失之中，特别需要重视间接人员的大量增加。

在公司的效益趋好时，公司即喜欢大幅增加间接人员，而且间接人员开支增加的比例会超过生产增长的比例，从而导致公司生产成本上升，经济效益相对下降。

公司的间接人员之所以呈大幅度增加的趋势，除了公司生产扩大需要相应增加间接人员的原因外，还因为间接人员的工作没有客观的标准，多点人少点人都可以。另外的两个原因是，管理者想增加部下的人数，提高自己的身价；间接人员比直接作业员在公司里地位较高。

企业要想降低生产成本，就必须克服间接人员大量增加的趋势，尽可能控制间接人员增加的幅度和比例，使其低于生产本身的增长。

3．省略对企业无益或益处不大的工作

企业要想排除潜在的过剩人员，首先要除去那些对企业无益或益处不大的工作，只有这样，才可能真正减少过剩人员。比如，办公室几个秘书，成天认真地写各种报告书、材料，从工作忙碌的情形来看，再增加一二个人都轻松不起来。但是，这些秘书们所写的报告、材料等，是不是都有益处呢?不见得。很多都是无用功，总经理可能只看了看标题就丢在了一边。对于这类益处不大的工作，就应该省略一些，这样，便可减少不少潜在的过剩人员。

4．在原材料的购买上精打细算

在公司里，经理通常对生产和经营部门十分重视，并注意到这些部门生产成本的降低。但对原材料购买部门则不那么重视，仅安排一些二三流的人员，而且对购买过程中是否存在浪费关心较少，这是经理人员所应克服的。事实上，对一个企业来说，不管生产与销售如何增加，要是在购买部门发生损失，购买一些质次价高的原材料，就有如将水拼命地汲人有漏洞的水桶一般，流失的利润不可小视。故公司要降低生产成本，对在制造成本中占极大比例的原材料费要精打细算，严加控制。

5．贯彻少数精锐产品政策，大刀阔斧地清除赤字产品

一个企业，通常会生产几种或数十种产品。在经济形势好时，为了扩大几种不同类型的产品，有的产品有高收益，有的产品是低收益甚至是不赚钱反而亏本的赤字产品。低收益的一般产品和亏本的赤字产品，会侵蚀高收益产品的利润，使整个企业的利润降低。因此，企业要降低生产成本，提高利润率，必须采用少数精锐产品政策，重点生产少数高收益产品，清除赤字产品。不能因为担心影响销售总额，而舍不得清除赤字产品，因为赤字产品既耗费时间，又增加销售费用，与其维持下去，不如忍痛舍去。

6．尽量避免坏账损失

在销售方面的最大损失是坏账的损失。比如，一家企业向另一家企业提供原材料产品，在货款回收前，接受原材料产品的那家企业倒闭了，于是，所交付的货物就变成了坏账。要弥补此损失，需要有相当长时间的努力。比如，如果发生10万元的坏账损失的话，当经济不景气销售利润率降低到4％时，如果没有重新获得250万元的销售额，是无法挽回损失的。对中小企业而言，坏账是致命伤。因此，企业必须尽量避免坏账损失，为此，应加强对往来客户的信用管理，一旦对方的信用出现问题时，应断然中止往来。

7．加快货款回收的速度

回收的货款迟延，厂家要背负那部分的成本负担。比如，100万元的货款回收如果迟延了90天的话，100万元的资金在90天内都是死的。该资金，如果有效利用的话，每月可获得2％的营业利润。如此一来，在90天内就会发生6万元的损失。因此，对一个企业来说，如何加快货款的回收，是一个不容忽视的重要问题。

8．在生产管理上减少不合格产品

每个企业都存在不同比例的不合格产品，要完全杜绝不合格产品当然不可能，但减少不合格率却是可以做到的。不合格产品会带来多种损失，如材料本身的损失，生产不合格产品的人事费损失，重做该产品的人事费与时间损失，等等，这些损失，会提高产品的制造成本。因此，提高产品合格率，就显得十分重要。

9。削减使资本呆滞的库存商品

在经济不景气时，产品的库存会大幅度增加，紧紧束缚住企业的脖子。

产品的库存，即为资金的呆滞。它除了使资金周转不畅外，还会带来其他一些损失。比如，为了保管库存产品所开支的保管费，为推销库存产品所打的折扣，等等。为此，必须将库存的损失减少到最小。方法是，将库存的产品按品目加以分类，花主要精力清除占最大库存比例的少数几个库存产品。比如，在100个品目中，8个品目占产品库存总额的75％，此为A组；其次25个品目占库存总额的20％，此为B组；剩下的67个品目仅占库存总额的5％，此为C组。此时，应将主要时间和精力花在A组库存产品的清除上，这样，就能取得事半功倍之效。否则，花主要精力去清除种类多、所占比例小的C组库存产品，则会事倍功半，吃力不讨好。

10．金钱要用在刀刃上

与个人不同，公司是由多个部门或工厂构成的，因而容易产生散漫经营的情形。比如，公司决定每期的预算时，通常是由各部门先提出部门预算，高层管理人员然后在各部门的预算基础上加以调整、折衷。结果，虽然顾及了各部门间的平衡，但却容易出现投资资金分散，投资效率降低的现象，这就是平均使用预算的弊病。为打开经营局面，降低生产成本，有必要实行集中主义的经营原则，将主要财力及人力花在少数几个重要项目上，而不是平均使用力量。

如何降低劳务成本

人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上，其实这只是短期的所谓应急性的举措。实际上，作为一个想将劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的问题似乎并不出在工人身上，如果你一味地将降低劳务成本的问题堆集于工人的自身，往往会引起工人的愤怒和工会的不合作。你是不是可以从你的机器设备人手呢，这些东西通常是没有感情的，不会自己去改善，也不会愤怒。

任何有关降低劳务成本的讨论都不能忽视对是否需要新的工厂和设备以提高生产率的讨论。本书不断地强调各种成本降低法的价值。很简单，如果一个公司为了节省1元而花费1元，至少是在短期内，这种做法是毫无意义的。但如果同一公司为了节省5元而花费1元，实际是最终成果节省是很大的。实际上，先前所讨论的所有最重要的方法——从为期30天的“临时性应急措施”，到专门采购技术，到产品重新设计，到明智的价格机制协调——实施的代价并不高。在另一方面，购置新的工厂和设备决不是一种代价不高的冒险行动，故而不能以漫不经心的态度考虑这个问题。公司在走这一步之前，在花大量资金购置新工厂和最新设备之前，最好要确定准确的效益，其中最具体的是投资回收期。情况可能是如此，但在你严格控制管理你的全部运作并在去除大部分过剩之后分析购置新设备经济效益之前，你根本无法肯定投资回收期一定很短。

认为现代技术和管理的基本真理之一是采用新工厂和设备为降低成本的最佳方式，这是一个谬论。一个公司只有在实施了所有基本计划后，才能考虑添置新工厂或新设备的重大支出。如果仅仅因为实际降低成本的基本概念是减少作业人员，不是做出某种程度上自相矛盾的购买新设备的决定，从而增加投资成本和折旧费，那么，在降低成本的全面努力中，新工厂和新设备应该最后考虑。

在购买新工厂和设备之前，你必须确信你对现有的工厂和设备已做了最大程度的利用。在工厂兼并期间，许多高层经理发现他们从一个工厂能够获得的生产量比他们继承该工厂时的生产量要高3倍或4倍。这种利用率和生产率的提高不仅是由于采用了减少不必要人员的成本降低方法，而且是由于改进工作方法，增加班次，出卖了闲置或不必要的设备，调整了工厂布局和工作流程，并采用了优秀管理部门必须采用的行之有效的方法。

在一个真实的案例中，有一个经理的营业额为1800万元，其制造费用占营业额的20％，利润占营业额的8．6％。因为销售量增加很快，他决定扩展一个新工厂和购置新设备。由此，他的制造费用一下子上升到28％，因此，他关闭了一家工厂，实施综合成本降低计划，从而使利润额接近于顶峰，财务账再次为黑字。

一些公司过快地去除老化设备。在一辆家庭用车损坏后，第一个反应是把它修理好，而不是买一辆新车，在工厂内，更要经常地采取这种本能反应。我熟悉的一家大公司有这样一条方针，即尽可能快地、尽可能多地使用任何一台新设备，直到某个部件损坏为止。损坏部件修理和加固后，再如此使用直至另一个部件损坏，再修理、加固。这样的操作过程反复进行，直至实质上已对该种设备重新设计为止，比这种设备的制造商建议的更新速度或周期时间高3—4倍。这是一种普通常识内的方法。

成本降低工作必须多于系统的规则和程序计划。成本降低措施真正地取得成功，不仅要通过有组织的、综合的和连续不断的计划，而且还要使成本降低成为最优先的工作——一种生活方式。不仅企业主，而且从上到下每个领工资的雇员都要真正地理解成本降低的重要性。