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第四章小公司如何盘活资金（第1页）

第四章——小公司如何盘活资金

如果把资本比作人的话，那么它就会存在营养过剩与不良之分。营养过剩，指的是资本“过于臃肿”，有的只是赘肉，甚至出现运动不灵的善。营养不良，是指的资本“过于瘦削，虽与当今的流行趋势极为相符，但我们期待的是唐朝的审美观，要的是那种盛唐时期的气象。如何让您的资本变得健康，尽可能摄入能量，而又保持运动自如呢？

在现实生活中，很多小公司的业主或经理都试图用很少的投资扩大经营，实现更多的利润。如何利用有限的资金来获得较大的利润就需要小公司积极盘活资金。良好的财务计划是盘活奖金的前提，而有效的信用与收账管理和高效的采购与存货管理是盘活资金的有效手段。

盘活资金的前提——财务计划

当企业发展、利润增加时，成功的小公司领导者周围的一切都在不断变化之中，这些变化使业主或经理面对着很多终将对企业财政情况产生不良影响的未知数。面对这些变化作出有效的防范，必须理解财务计划，并且很好运用。

多数小公司的业主或经理直到发生严重问题以前，很少过问其财务活动。尤其重要的是，业主不愿或者不理解企业各方面的财务活动。因而，在很多小公司中，用于讨论制定财务计划的时间可能每月只有一个晚上。

为了制定一个简便可行的财务计划，业主或经理必须在顾问的帮助下，开发和运用前面讨论过的那些财务手段。他必须掌握每月或每季的损益表和资产负债表。这些报表应归档，至少保存5年。这样，业主或经理能考察以前的实绩记载。在考察这些报表时，企业经理应该作些笔记，以评判企业实际的好坏。业主或经理应将这些笔记与报表一起保存，以备考察之用。

一旦占有了一段时期内的财会资料，业主或经理就有了制定财务计划的基点。他们能了解、扩大销售量、开发新产品、增加促销费用和广告、添置设备、不动产交易、新的信用方针、新定价方案、新的存货方案等这一类项目对损益表、资产负债表和现金流转报表对财务效果的影响。粗略地估算几个财务数字以及反映新方案对企业未来的损益表、资产负债表和现金流转报表的影响，并不是十分困难的。即使是粗略的数据，也能迅速说明企业可能的盈亏及其产生的财务问题。

业主或经理应该制定一个财务计划。这个计划规定什么样的销售和毛利水平，可能增加的间接费用；什么样的销售和毛利水平，他必须减少开支。这样，他能清楚地知道，应采取什么策略去保持企业的成功运转，应采取什么策略来盘活资金。没有财务计划将会发生什么情况呢?从下面这个关于汤姆斯电子批发公司的例子可以找到答案。

多少年来，业主汤姆斯·金把企业弄得一团糟。他直接管理他的内外销售力量、仓库和办公室。汤姆斯雇用的每个人都必须工作很长一段时间才能适应他建立的工作模式。公司每年用于投资的资金很少。汤姆斯已拥有40万美元的资本净值。过去两年里，汤姆斯取走工资42000美元，税后利润仅剩下23000美元和19500美元。汤姆斯发现自己资金短缺。

汤姆斯终于与会计师和银行家讨论了他的问题。这两个人都说他们对企业不甚了解，因为汤姆斯从来未与他们交换过意见。尽管企业过去成功了，但它似乎沿着一条前景未测的路线踉跄前进。银行家和会计师认为：过去4年汤姆斯的投资收益率非常低，存货太多，很多都是过量储存或过时的存货。

由于“超过90天”的过期账太多，应收账款占用了大量资金；新建建筑物由于太大和选址不当而造价昂贵；虽然营业费用低，但毛利4年来一直下降，一些产品系列的毛利水平很低；得到的购置贴现太低，因为汤姆斯·金没有借必要的资金（其实是很容易做到的），他也没有指示记账员接受所有的购置贴现。

事实上，汤姆斯·金已不能适当地管理其企业的财务。虽然他的间接费用很低。但毛利仍被迫下降，因为竞争增加，而且没有制定新产品战略。在顾问们的帮助下，汤姆斯·金计划雇请销售经理，指导企业内外的销售工作。这样，他得以解脱出来寻找可经营的新产品系列、减少现时存货以及更迅速地收回在外应收账款。

由于没有制定财务计划，汤姆斯·金付出了极大的代价。没有盘活资金，致使投资收益率下降。只有制定好财务计划，小公司的业主或经理才能及时了解资金运用情况，才能采取各种措施来盘活资金，以达到更高的资金投资收益率。

2．盘活资金的重要途径——信用与收账的有效管理

大量发放信用对于资金并不充裕的小公司来说，可能是一个不小的负担。随着销售量的上升，应收款也按比例地增加。而且，如果延期付款，占用的资金量将增加得更多。增加的比率依企业类型不同而不同。由此可见，信用与收账的有效管理对小企业来说是生死攸关的问题。随着信用日益广泛地被应用，业主或经理必须掌握如何管理信用与收账的有效方法。

良好的信用与收账管理有助于防止资金的严重损失，并帮助更有效地使用投人的资金。对于那些发展迅速而资金不足的企业来说，更显得特别重要。当小公司必须扩大信用以对付或战胜竞争对手时，资金就必须增加，包含在信用与收账管理中的间接费用和风险也会增加。小公司遇到信用与收账问题主要有以下诸方面：

（1）拖欠的顾客；

（2）必须注销的坏账损失；

（3）延期过长的信用，超出了企业的财务能力，导致流动资金的不足；

（4）错误估计新顾客的信用等级；

（5）因为执行过分慷慨的信用方针，增加了借款的成本；

（6）赊购顾客不适当地运用退货特权；

（7）增加了信用与收账活动的芦业成本和间接费用，包括信用调查、开票和收账的费用；

（8）由于掺人私人关系（这种现象在小公司中到处可见）而使良好的信用与收账方案失灵。

为了防止这些问题，老板必须早作准备。有时销售商延长信用期限的成本需由利息或保管费所补偿。然而，即使看起来贴现率是适当的，企业也必须小心翼翼地计算信用和收账I作的实际成本。实际成本不仅包括处理信用申请，而且包括信用分析、建立应收账分类账卡、接受付款、分发付款通知、催还拖欠账等等。坏账损失任何时候都不可避免。信用与收账管理中的不明智决策是企业走向破产的重要一步。

当企业信用越来越扩大时，它必须有一套用于信用管理的记录、制度和程序。只有20或25个主要顾客的加工制造企业或批发企业，其面临的问题肯定不同于有3000至4000个消费者账户的零售商店，但是，在任何情况下，随着经营活动的增加，必须研究制定正式的记录保存制度。

老板必须决定何时建立新纪录、制度和程序，他们还必须指示和指导从事信用与收账管理工作的部属。只有在企业经理建立了一整套任何人都必须遵守以确保措施有效的信用与收账管理的制度之后，他才可能减少对信用计划的具体指导。

企业的成员应能以通常的方式回答下列问题：

这个顾客的信用限额以多少为适当?

信用期限正确吗?

这个顾客的付款方式应该是货到付款还是未结账户?

是否应该要求这个顾客提供一些附件?

这笔账是否应该使用信用保险?