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实际上，早在70年代末，舆论界就纷纷对美国的公司提出一连串的指责。这些指责当然带有强烈的情感色彩和偏见。但是，美国的大公司普遍患有“大企业病”却是事实。有人曾指出巨型公司的三大困扰：（l）庞大的运转费用，以通用汽车公司为例，它在35个国家和地区拥有715000名雇员，仅工资一项每年就要开支至少225亿美元；（2）传统的垂直式组织管理结构。这种结构在公司规模不是很大的时候，往往是很有效的，而公司规模达到一定程度以后，其不合理之处就愈来愈明显地暴露出来，如机构臃肿，管理效率低下；信息传导的缓慢与失真；（3）拒绝变革的傲慢与惰性。今日的巨型公司，无一不具有其辉煌的历史和显赫的威名。然而，这种巨大的成功往往会成为傲慢、惰性滋生的温床。

正如哈佛大学企业史学家艾尔弗莱德曾经说过的那样，公司的“习惯一旦形成就很难改变，这是一个很复杂的过程，关键性的问题在于，你在设备和人员上都已经投了资，而设备有其专门的用途，人员有他们自己熟练的做法，在这种情况下，你怎样改变呢？”

通用电气公司的经验答案是：这要取决于是否有这样的公司领导人，他们善于理解当今世界市场变化的大进程，并能看清本公司在适应这种环境变化中所处地位的强项和弱点。一句话，在面对重大的经济竞争转变时期，除非你对自己所做的事情有全新的看法，否则你就不可能改变。要做到真正有效地重新思考，就首先要对周围的重大变化保持警觉，并预测这种变化对自己企业的影响，然后就要有所反应，思考自己准备怎么办？

在这一点上，通用电气公司的部分高级管理者是非常清楚的。在1981年的公司年度报告中，即将卸任的董事长琼斯和即将上任的韦尔奇共同签署了一封给股东们的信，信上说通用电气公司属于“创造企业的企业”。这个定义似乎太宽泛，但却表明公司知道必须重新思考其经营模式，所以，这个决定倒是正确的。

这个概念在目前这个讲求复杂分析的时代，或许过于简单，但却像管理大师彼得·杜拉克在阐释企业目标的重要性时指出的那样：“我们知道的每一位伟大的企业创办人——从梅迪希（Medici）这位英格兰银行的创办人，到IBM公司的老沃森（ThomasWatsonSr）都有明确的概念，事实上也就是对本身的企业有清楚的理论，以此作为行动和决策的依据。真正成功的企业家都有一个特征，就是对本身企业都有一个清楚简单，而且精辟的理论，而不是凭直觉。”

（一）创造企业的企业

“创造企业的企业”，这一简单的认识预示着韦尔奇要重新创造通用电气公司的宏大意图。这种认识是他重新思考的产物。

从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个——发展，而手段和方法则在不断更新。

韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。

他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订，这样，你才不会因循守旧。

他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。”

（二）变革是企业发展的动力

在1981年，杰克·韦尔奇接受公司董事长时，这个公司的经营结果看起来很不错。他的前任，雷杰纳德·琼斯已经给他留下了极好的账目和可供发展之用的充足资金。但他并不乐观。当时存在着被其他人所忽视的某些迹象，这些迹象表明，通用电气公司很可能会遇到严重的麻烦。

概括起来，有三点明显的迹象使韦尔奇不安：（l）美国工业一个接一个地败在日本人手中，在激烈的竞争中正在丧失它们的市场份额；（2）美国经济正在处于欲增长却乏力的境地，很难在近期得到明显的改善；（3）通用电气公司本身一直依赖于传统产业，而且已经变成了互不相关事业的一种混合体，再加上过分的垂直一体化，更使得整个公司极易受到外部变化的严重冲击。韦尔奇认为，最关键的指标之一是生产率的增长。到70年代末，通用电气公司的生产力增长率已经从60年代的4％一5％的水平降到了约2%。

虽然琼斯已经使通用电气公司在那艰难的70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上任时公司所面对的形势仍然是非常严峻的。全球范围的竞争越演越烈，特别是亚洲的日本和南朝鲜，欧洲的原联邦德国等国质优价廉的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公司的传统产品（如火车头、发电机等等）的市场日渐萎缩，以至于

在1970—1979年间，它在出售电气设备等方面的收人，由占总收入的80%下降到了47%。

看到美国这些传统制造业已经逐渐走下坡路，即使是琼斯以及对当时现状十分满意的人都知道，“通用”无可避免要走向多元化经营的途径。直至1980年，也就是琼斯退休的前一年，“通用”传统事业的盈余，仍占总盈余的50％。

此外，“通用”大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低。家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系统则衰退得很快，主要原因是电力需求减少的缘故。“通用”的两个全球性产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差很多。“通用”也曾对全球化的努力作过几次尝试，但没有成功。再加上当时美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，给它的军方订货蒙上了一层厚厚的阴影，而军方订货是它的产品中惟一不受外国制造商竞争的领域，而已是其发动机事业部的主要基础。这就使外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。

批评者指出，“通用”在70年代并没有生产任何新的产品，只增加了相关产品的周边服务，“通用”在核能、飞机引擎及消费性产品上投资过多，但对电脑及集成电路事业并没有充分发挥。批评者也认为，如果“通用”在上述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术；批评者认为“通用”由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐太慢。总括而言，他们觉得“通用”对于风险的承担太过于保守，从总体看，是一家沉闷而没有生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。

比这类批评更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动化、金融等十多个行业，以至于分析家都无法将它列人哪一个大行业中。因而它的竞争对手为数也特别多。日本的日立、松下、东芝，英国的罗尔斯一罗伊斯，德国的西门子、菲利浦，本土的威斯汀豪斯电气公司等等，这些赫赫有名的大公司都是其主要的竞争对手。可以说，通用电气公司不像多数大公司一样以一业为主，且竞争对手也主要限于同行业内。因此，它的领导人所感受到的竞争和危机意识的压力也就比较重。据估计，80年代初，通用电气公司75％的产品已面临着海外的竞争——来自日本或其他美国公司的海外子公司。

（三）把企业放到全球范围来考虑

面对这样严峻的国际竞争形势，韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要为进人下一个世纪做准备。这里，所谓“全球性经济环境”的一个重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。以他的话来说，“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题。”

韦尔奇进一步指出，“在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，在这里没有‘还过得去’的企业的位置”。“我们想成为这样一个企心，它能经常不断地更新自己、摆脱过去，面向挑战”。他深信世界始终处于不断的变化之中，因而，他在一所大学演讲中描述道：“经济中的变化随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要蹦出你的下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天的企业家生涯中危机四伏。”

韦尔奇如此强调竞争环境的变化，言下之意是非常清楚的：世界的变化真快，通用电气公司的领导者们必须面对变化的事实，不能沉醉在光荣的历史中，否则，竞争会使整个公司被打垮。

后来，他也一再强调：“你无法改变过去，无论它是对的、错的、好的、坏的。你可以从过去学习经验，我要强调的是，过去的好坏与未来怎么样并没有直接的关联。我是一个活在明天的人。”

言下之意是非常清楚的：竞争无所不在，通用电气公司只有以竞争的心态来参与市场的角逐，以自己的变动来对付环境变化的挑战，才有可能战胜对手的挑战。

简言之，韦尔奇的战略思想就是变革的思想。美国《工业周刊》引用韦尔奇的话说，“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”，“不要等到时间太晚或不可收拾时，才想到改革”。确实，正如《幸福》杂志所评论的，与一般大企业领导人不同，韦尔奇“酷爱改革”。

（四）经理人一定要勇于面对改革的阵痛

在70年代曾经领导过通用电气公司工作的人们，痛苦地认识到，尽管雷吉·琼斯报出了漂亮的资产负债表，但是通用电气公司这条巨轮却是在朝浅滩驶去。在1991年秋天，琼斯毫不犹豫地声明，他所以挑选杰克·韦尔奇，主要是因为商业环境越来越具有竞争性。然而，他仍然不愿承认，通用电气公司在70年代末需要一次彻底的大检查。当时的雷吉·琼斯沉浸在光荣之中。只有几位不多的美国“船长”们能享受这样的光荣，因而，他这几句感情洋溢的话也还说得过去。没有任何其他公司受到过报界如此的好评，这是因为整个国家的人们对这个公司掌舵的人不无厚爱。难道这样的公司还会驶向危险吗？仅仅这样想一想也显得荒谬可笑。

但是，人们可以透过传媒，对雷吉·琼斯的热情看到一些迹象，人们会发现，爱迪生先生的这家公司现在并没有销售什么货物。到1970年，通用电气公司80％的利润，完全靠传统电器和电子制造业。随着制造业的滑坡，就连琼斯也明白，通用电气公司应该转向多种经营了。他给这种方向开了个头，但是速度缓慢。1980年，在琼斯任职的最后一年，通用电气公司的传统企业仍然在公司利润额中占据一半。

另外，通用电气公司的大多数企业都显然受到了困扰，赢利比预计的少。总的来讲，当时的通用电气公司是一个呆板乏力、没有活力的机构。可以用一句不客气的话归纳出该公司的平淡无奇：“无非是一家计算国民生产总值时可包括在内的公司而已。”

指责通用电气公司过于害怕冒风险。哈佛大学商学院的企业管理学教授罗伯特·H·海斯，在韦尔奇接任前两个星期评论说：“美国的许多公司都发现，没有技术知识的人，在理解技术投入的风险性质方面不能胜任工作。他们表现出的是一定程度的警惕，并且试力避免危险，因为他们不能忍受这种危险。然而人们并不能确定，也无法降低技术方面的所有危险。需要的是兽类般的顽强精神，具有这种精神的人才能生存下来，才能统治工业界。通用电气公司这时正在进行充分的反省，希望弄明白，该公司是不是已经变得过于僵化。这个巨人正发出轻微的蠕动，试图进行变革。”

W．詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到1997年间，麦克纳尼曾任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。

韦尔奇要求麦克纳尼以及通用的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经做出的决定，不愿意‘朝令夕改’。”

韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。

“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要。已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特——通用所辖的BNC电视网的董事长——这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”

变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转变成为他心目中的永存竞争实力的企业。只有通过变革——巨大的变革——通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会成功。他喜爱获胜者的行事方式，像约翰·韦恩那样面对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们从不退缩。