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他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。

而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。

“物竞天择、适者生存”

20年来，韦尔奇把一个严重倚重于老式制造业的工业巨人，转变成为一部高速运转的发动机，使它具备了强大的竞争实力，全球性战略思维，以及以服务业为先导的发展思路。这些都归功于他的变革理念，创新思维。我们来看看他是怎么做到的：

上任之初，他就发动到了一场变革。或许这场变革的发动时机让人觉得有些费解：因为不同于一般的变革，韦尔奇发动的变革并非始于强弩之末——而是始于事业的巅峰。

对于公司业务及员工，他禀承一种“物竞天择、适者生存”的原则，只保留必需的部分，其余一概撤销剥离。他卖掉了10亿美元的资产，购进19亿美元的资产；同时他将公司员工人数从41。2万削减到22。9万，这使通用电气公司变得更加精简、更为强壮、更具竞争力。

勇于变革，这是每一个管理者——相对于“管理”，韦尔奇更喜欢“领导”——在当今白热化的全球竞争市场上经营所必须谈到的。韦尔奇认为，热爱变革是远远不够的，你必须偏爱变革，并充分利用其力量。事实上，这也是韦尔奇在成为通用电气第8任首席执行官时承诺要进行的。以后不久，韦尔奇发动了一次又一次的革命：

改革、关闭或者出售——这是杰克·韦尔奇自20世纪80年代初上任伊始便发起的一项革命。通过“改革、关闭或出售”这个法令和“三个圆圈”战略，韦尔奇对通用电气进行大刀阔斧的调整，为90年代那个增长的10年奠定了基础。其中包括出售犹他国际和购买美国广播公司这样的大手笔。

全球化运动——“企业在变化，这是形势的需要。全球化已经是发生在我们身边的事。”韦尔奇说。他明白，如果公司不进入世界大舞台，就不可能成为全球性的竞争者。从20世纪80年代中后期开始，韦尔奇领导通用公司发动了一场计划周密的革命以确保它在全球市场的有利位置。

重塑通用企业文化——不客气地说，这场革命对于那些在韦尔奇硬件革命中“幸存”下来的通用员工是一场心灵浩劫。再造克罗顿维尔，听证会制度，“深潜”，无边界理念，倾力解决，所有这些无不是韦尔奇精心策划的。

发起6σ计划——这项于1995年年底开始实施的计划，两年后“像野火一样烧遍了全公司，改变了我们所做的一切事务”。韦尔奇说：“我们打散了旧有的质量管理组织，因为那个组织已经失去效用。”在财务方面，6σ带来的回报超乎预期。1998年通过6σ计划所节省的费用合计超过7。5亿美，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到10亿美元。韦尔奇预言随着产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。

产品服务运动——1994年，通用公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立服务机构已经成立了。韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，这不仅包括保险、养老金保险等产品，还包括对通用产品（或非通用生产的类似产品）用户提供的服务。

将通用转变为服务型公司的决策确是明智之举。随着制造业的衰退，在1990年至1995年该公司的年收入增长平均只有5。4％。然而在1995年，通用的收人却猛增17％，达到77亿美元，同时盈利增加了11％，达66亿美元。其后的1996年，收入增长了13%，达创纪录的792亿美元，而且盈利增长了11%，也达创纪录的72。8亿美元。

发起E化举措——1961年杰克·韦尔奇开始在通用电气的职业生涯时，当时的经济还是旧经济。时至今日，韦尔奇已认清了新的数字世界对经济的重要作用。1999年1月，韦尔奇领导通用发起了E化举措。通过电子商务，通用扩大了市场，找到了新的客户，供货基地变得更加全球化。两年之内，通用电气在网络交易中获利数十亿美元。

裁撤冗员——推行“数一数二”战略的同时，韦尔奇又大胆地采取了另一项战略行动。他决定大幅度削减公司规模，以期塑造一个全新的通用电气。面对一家并未显示出经营危机的公司，没有任何一家企业主管意识到裁员的必要性。而且，当你关闭一个“健康”的已经过时的公司时，不少人却并不这样认为。

1982年，韦尔奇决定关闭位于加州的蒸汽熨斗厂、解雇825人时，就遭到来自各方面的质疑。著名的《60分钟》节目派迈克·华莱士采访了这一事件。

有些批评意见拿通用公司和IBM等公司做比较，当时IBM依旧坚持终身雇佣制。1985年IBM发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。有一条标语是这样的：“……工作会有来有去，但人不会。”但是对IBM来说，当公司失去竞争力的时候，他们感到悲哀的日子也就到头了。

游戏规则在变化

韦尔奇认识到，游戏规则在变化，这是个充满竞争的世界。但他依然不断重复那句话：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”虽然受到批评家的指责，韦尔奇依然感到别无选择。

有趣的是，以今天的眼光看，裁减员工的行为是备受称道的。

摒弃多余的管理等级——到了1980年底，如同美国的很多企业一样，通用公司内部拥有大多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用公司由2．5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管

理副总裁”，“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。

通用公司在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。通用公司当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。

对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊，特别是在康涅狄格州费尔费尔德的总部。

继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。

韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从29层被削减为6层。韦尔奇被证明是对的，现在的通用虽然大，但并未被诸多阶层所累，它是现代大型企业组织的典范。

让更多的新鲜血液流进公司

作为一个好的领导者，要懂得损益之术，把不称职的和没有才干的人从公司里清除而让更多的新鲜血液补充进来。这样公司才会有长足发展的动力，但是由于公司领导往往缺乏这样的预见性，所以有不少公司会渐渐感到他们在人才上的缺少而尤以管理人才最为缺少。为什么会出现这样的现象呢？首先，一些人进入公司后，并没有静下心来认真工作，而是寻找各种能提职的机会。而一个人在公司呆的时间足够长了，那么在让他升职几乎成了一个不成文的规定，这就造成了一批管理职位被一大群没有才干的人占据，而真正有才干的人却流失了。第二个原因是，一些公司主管的心态。即使一个员工很长时间都无所作为，他也不会去让他走人，因为他会认为这个员工已经有了很多经验，对他的工作和职位都很熟悉，一旦放弃就意味着重新开始。主管们往往不愿意付出这样大的代价。

有时候公司的方案没有任何问题，但是结果却是失败的。所谓“事在人为”原因在于让一个不善于工作的人搅黄了。为什么会让这样的人来从事这个工作，公司主管们应该意识到这个问题。往往一些总管极其自私的想法葬送了公司的前程，首先他们不想重新开始，即使他们发现某个人根本不适合这个工作，他也不会去更换人选。他的心里是会想着这会让我花更多的金钱和时间去物色人选，更要白花更多的精力来培养，让他来熟悉工作。所以为了避免麻烦，他宁可不顾公司利益让一个根本不适合的人在那个位置上敷衍。

一些总管的念头是极其不道德的，尽管他们知道这个人不行，尽管他们知道在人才市场会有适合的人，但他们不会去做，因为他们根本考虑的是自己的利益，是在公司的进一步升职。他们想一切保持现状，与每个员工维持良好关系，公司平静地过渡。一派虚假的繁荣让他们有更多的机会进入董事会。而着手解决矛盾，不仅会引起员工的不满，更是会让上级看到自己的工作上的不利之处，他们这样想了，因而，越来越多的庸才便在公司积聚了。

因此你应该让公司形成一个清楚的机制，来精简它，让不适合的、不能发挥作用的人离开公司给真正有才华的人腾出位置。

而你如何掌握裁员的比例，裁掉哪些人呢……等等这些问题，你不妨以我下面提出的这几个方面来参考一下：

（1）人事费用的最高限制是不能超过总支出的20%。这是一个极限，假如你的公司已经超过了，那么裁员是势在必行了，但裁的人数要根据公司具体状况而定。

（2）比较。你可以看些和你们公司状况差不多而且经营状况很好的公司的人事组织，从中可以受到一些启发。

（3）分类。人才是有不同类型的，有才华横溢，注定不是普通职员的，有的是并不耀眼，但可以把本职工作做得无可挑剔的，也有连本职工作也无法胜任的。你不也根据这些不同状况把员工分成各个类别，这样一目了然，才能明白哪些是你需要的，哪些可以作为公司重点培养的，哪些是可以走人的。相信你采取了这些办法后，会对员工的使用做出一个最合适的搭配。