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第一章 用真心关心每一位员工（第5页）

这样僵硬、像恐龙般的命令链不该结束吗？难道不是该利用员工的智慧和精力，并要求老板回答那天在克鲁顿维尔被提出之问题的时候吗？

韦尔奇感到解决问题的办法在于使通用的全体人员能够像本部门经理们提出与其工作有关的问题。而不是向通用的董事长说：“我们必须创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题的时候直接向能解决问题的人直接对话。”韦尔奇自身是解决不了这些问题的。

（5）怎样赢得员工的心

韦尔奇开始着手进行这项挑战：如何赢得员工的心。已到了主管和员工彼此对话，以找出提升事业每天运作之法的时候了。

韦尔奇要通用的事业领导人和员工面对面做一件他们很久未做的事：真正倾听员工说话。一开始，主管们很可能会抗拒这样的对话。他们为什么该觉得，将公司的“管理”交给不合格的“小兵”，会是件容易的事呢？

韦尔奇准备好要冒险，并开始进行他的计划了。他有一股强烈的信念，相信提高生产力的创造力和创意，应该是来自真正动手做的基层劳工身上。再怎么说，主管们没有对点子和问题解决方案的独占权。

韦尔奇想解放通用员工的强烈欲望其实和美国梦很一致。他很喜欢说，美国有世界上真正自由的企业制度；这个美国制度是奠基于个人自由之上的；是这个制度让他成为通用这一个世代的董事长，并让公司里有天分的年轻工程师可以快速往上爬。如果美国在自己的经济制度里注入了官僚体制和僵化思想，就会让美国企业直接落入全球性竞争者的手中。但，如果它有机会让员工成长、茁壮；如果它能培养并落实那些员工应该要提出的最好点子，那么美国企业才有真正的成功机会。

韦尔奇称通用这股解放和释权给员工的努力为一种提升竞争力的必要作为。毕竟，美国没有其他国家那些保护市场、政府支援、官商关系等优势。

韦尔奇说：

我们有时会抱怨上面说的这一切，但事实上，我们才是拥有终极优势的人，而且，我们之中极少人会在压力下同意放弃这些优势。那就是，除了我们是全球文化和企业的熔炉，我们更是一个美国企业；因此，我们的制度虽然不能提供什么保障，但对创意、胆识和冒险尝试这些造就90年代真正赢家的一切作为，却有最少的限制。

韦尔奇很担心经理们会干涉放权的过程。所以他强调：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的，那么我会开除你而留下其余两个人。既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号使令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用的基本思路。”

在追求授权给员工的努力中，杰克·韦尔奇似乎又对他的事业领导人加诸更困难的要求。就像要主管们解雇一名员工一样，要他们将决策权交给下属员工也几乎是一样的困难。

不，杰克·韦尔奇的意思是：你就是要视你的员工为事业整体的一部分。借由这样做你会发现，员工会以更投入、更认真的态度作为回应。一个投人、认真的员工，就是更有动力、更有生产力的员工。就是这么简单，这道理一点也不复杂。

每一个雇员都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉，这是业务主管们都知道的简单事实，但它需要一点儿牺牲。用减少管理的方式来达到加强管理的目的，这就是韦尔奇的要求。尽管减少管理并不容易接受，但它却有巨大的优点。

领导要敢于承担责任

《炎黄春秋》杂志2004年第一期发表了张学良的自述：

有关“九一八”事变时不抵抗政策，多年来都流传说：是蒋介石下命令让张学良不抵抗的，但后来又把不抵抗的责任都归到张学良的头上。张学良替蒋介石背了黑锅。现在史学界正在对此进行澄清。这里专门介绍张学良晚年对此问题的说法。

张学良晚年多次谈及“九一八事变”时的不抵抗责任问题。他反复说明，“九一八事变”时下令不抵抗者，是他自己而不是国民政府中央。张学良说：“这种事情我不能诿过于他人。这是事实，我要声明的。最要紧的就是这一点。这个事不是人家的事情，是我自个儿的事情，是我的责任。”张学良从来是“好汉做事好汉当”。其实犯错误的人不因为坦白卑微，而因无愧于心而伟大。又有多少人，犯的错误虽不及此，态度却百般无赖，至死不认。

喜欢推卸责任的领导，最常用的一招就是诿过于人，把自己的过失和应负起的责任一股脑儿推到下属身上。这种做法简直是一种恶习。指责部属，有时可以提高自己的声望，有时却会丧失作为领导的威严。

要知道，有时候员工所犯的错误可能正是你的某种失误的表现。如果一个人在同一个地方摔了跤，他会被人耻笑为“笨蛋”，如果两个人都在同一个地方摔跤了，还能说他俩都是笨蛋吗？同样，如果一个员工在作某项工作时出了差错，可能是他的原因，但如果两个或更多的员工在做这项工作时也出现同一差错，那就不一定是员工有问题，而很可能是你给他们制定的规则有问题了。比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作太过复杂，预防措施不严密等。比方说，如果有员工干活偷懒，那一定是因为现行的规则能给他偷懒的机会；?如果有员工不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法；如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；?如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这个工作上职责划分得不够细致明确；如果经常出现贪污腐败现象，那一定是规则的漏洞给了他们许多犯罪的机会。此时，领导作为问题的管理者，最重要的工作不是要求他人不要重犯错误，推诿责任，而是将自己应该做的做好。

那么员工失败时是否该责备他们呢？这就要靠领导的判断力了。有以下几种情况：

1、不是恶意的动机。

同样的失败，但如果员工的动机不是恶意的话，都不应指责。指责的目的是纠正的指导，如果是无心或动机良好就没有必要指责，只须指导工作方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。

2、指导方法的错误。

由于指导方法有误造成失败，不应该先指责下属，要先弄清楚责任所在。

3、尚不知道结果的事情。

员工在刚试着做或正在实验中的事情，其结果尚不明确即加以指责，他们可能能就没有勇气再尝试了。

4、由于不能防止或不能抵抗的外在因素影响导致失败。

这种现象当然不是员工的错，不是他们的责任，当然就不能指责。

以上是失败时不能指责的四种类型，如果指责只会收到反效果，那么惟有鼓励代之。同时领导要负起检讨失败原因的责任。

作为一个领导，如果你发现确是你的责任，那你就应勇于承担起责任，寻求改良的方法。一方面，尽量提升自己的领导素养，；另一方面尽快制定管理的规则。这样，就会因为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。?在这方面，领导进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，任何借口都是推卸责任，在责任和借口之间，选择责任还是选择借口，体现了领导者的工作态度。有了问题特别是难以解决的问题时，可能会让你懊恼万分。这时候，有一个基本原则可用，而且永远适用。这个原则非常简单，就是永远不放弃，永远不要为自己找借口推卸责任，你要做的就是把责任承担起来，为你的员工做一个表率。

推卸责任，诿过他人是懦夫的表现，这样的领导者是得不到员工支持的。只有敢于承担责任，以身做责，你才是一个值得员工信赖的领导，才是一个成功的领导。