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第八章 得一人可得天下（第8页）

韦尔奇解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致志地装卸货物，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在通用总部，你得把车停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。

投资2500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部是个孤岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到通用总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，韦尔奇要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流。

公司的传统人士感到震惊了，但韦尔奇毫不动摇，因为他的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方，韦尔奇都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。

克罗顿维尔的教育中心实在太古老了，外观也很难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4个人一个房间，给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。韦尔奇要让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。

对于1980年代早期的这些抱怨，韦尔奇认为，

花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的能生产的工厂关掉，这与成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。

韦尔奇认为，要获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪金。但不能把我们不需要的人留在公司用。想少雇佣人又能多产出，那就必须雇佣更优秀的人。

只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。韦尔奇认为，对有些人和有些工厂必须以面对现实的态度进行处理，不能心软。没有强硬的措施，软的方面就不会实现。软环境要以硬行动为基础。

第九节强将身后无弱兵

（1）衡量一流人才的标准

在领导岗位上，一流人才是那些拥有一个理念并能够把它强烈地、清楚地推广给他的属下，直至变成他们的理念的人。

一流的领导人应有无穷的个人能量，除此之外，他还能够鼓动其他人，发现他们中最优秀的分子。

一流的领导人还要有些“锋芒”：有本能和勇气解雇人——坚决的，但也要绝对公正合理。

随着通用跨入21世纪，韦尔奇声称公司在每一个领导岗位上只保留一流的人才：

他们是世界上最优秀的，他们只雇佣那些一流的员工。最好的领导人——一流的——实际上是教练。哪一个想获胜的教练，不想在自己的奥运会游泳队或体操队或超级板球队中，拥有最好的运动员呢？同样地，哪一个称职的企业领导不考虑自己的队伍里拥有最棒的员工呢？

例如，在财务部门，一流员工是那些拥有传统的审计才能，但不仅限于此种才能的人。更重要的是能够推动企业赢得市场的全面型人才——这比以前的费时、无用的预算“训练”和数豆子的工作要重要多了。

工程部的一流人才是那些能够理解“六个标准差”设计方法的人。一个工程师不能只想着在实验室里“解决问题”，还要跟上技术进步的步伐，不断地培训自己以跟上世界领先水平。

在制造部门，一流人才是那些了解“六个标准差”技术的人他们认为存货是令人尴尬的，特别是在目前通货紧缩的环境中——他们了解如何加快资产周转、减少存货同时更主动地为客户提供服务。

最后，在销售部门，一流人才能够利用“六个标准差”质量行动产生的大量消费者价值来使通用在竞争对手中脱颖而出，发现新的客户，并更新和拓展老客户。他们和三流员工完全不同，他们只会整天因循守旧地访问那些老的客户“朋友”。

韦尔奇在最后总结道，通用的企业要确保它有全球一流的人才、提供一流的产品和一流的服务。

（2）人才考评的方法

雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的人才尽可能。尽快地得到提拔。这正是杰克·韦尔奇认为他在通用电气所做的最重要的事。

他是如何去做的呢？他看重人们的哪些方面呢？

他是怎样花时间去充分了解通用电气的人事情况，以至他能够仔细而深刻地对此进行评价？

韦尔奇在工作中到底花费了多少时间在人力资源方面？的确很多。

他总是说他比任何他的同事或其他通用电气事业部的领导人花费了更多的时间在人事问题上。

在每年的4月，你不会在通用电气的费尔菲德总部看到杰克·韦尔奇。其时，他正在外面研究人才，同他的高层管理者商榷，尔后快速做出决策，目的只有一个，那就是提升最好的人才并且保证使他们得到奖励。韦尔奇制定了一个年度的人事考评计划，其内容是对通用电气的智力资本进行密切关注。为了贯彻此项考评，他做了充分准备。

这项年度考评被称做“C会议”，关于这一点通用电气中没有人知道为何这样称谓。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。乍一听起来，这一段时间是这位董事长最大的一笔时间投资了，确实也如此。但他确信这段时间的付出是有价值的。没有什么比评价他的经理们和让其中的最杰出者得到合适的鼓励和奖赏更为重要的了。

C会议于每年2月份开始，这时候每一位通用电气雇员要填写一份自我评价表，然后他或她就去同经理讨论，之后这位经理要将一份评估意见上交一级级的管理层。这份自我评价对通用电气雇员来说，确实是一项棘手的任务。坦率诚实是起码的要求，但我们中有多少人愿意承认：我们没有在做管理层想要我们去做的工作？

在近2500名行政主管及其之上的管理人员都要在这些会议上接受考核。对韦尔奇来说，是一件令人精疲力竭的事，但也经常令他兴奋。他经常告诉别人说，他虽然不知道怎样制造一个飞机发动机或是制作一个《圣菲尔德秀》节目，但如此他能够选用和提拔最佳人才的话，这些缺陷就算不了什么。

在这些会议上，没有关于薪水的讨论，这项讨论将会在较晚的时候进行。现在关键的问题是评价。韦尔奇和他的同僚会问他的事业部领导人许多问题。

谁要退休？

你打算提拔谁？

谁应该参加克顿维尔的经理培训班？

C会议的过程对韦尔奇是如此的重要，以致使他花去二十多天的时间去发掘最好的事业部领导人。事实上在全年中，他都在思索着这一问题并做到心中有数。

在C会议上，杰克·韦尔奇和他的高级同僚将全部的注意力放在各个事业部的人力资源方面的工作上。对韦尔奇来说，没有什么东西——既不是经营策略，也不是公司创新力——比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要的事了。实际上，韦尔奇坚持这样一个观点：如果他不能做好人力资源方面的工作——员工和领导艺术，那么经营战略和价值观就会一文不值。

除此之外，韦尔奇要求他的事业领导人，要尽量将事情简单化。他强调，管理不必过度复杂化，因为其实商业一点也不复杂。