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第八章 得一人可得天下（第2页）

你所找工作的最重要的特征是什么？

你从前任工作中获得什么？

你接受前任工作的原因是什么？

对于前任工作来说，你最喜欢什么，最不喜欢什么？

为什么辞去前任工作？

期望有什么样的上司？

不能容忍前任上司的哪些行为？

为什么想来本公司工作？

喜欢团队工作还是独立工作？为什么？

如果你得到了这项工作，五年之后你希望能得到什么样的待遇？

你所得到的回答会给你以想法、灵感、动机以及对应聘者的看法，这就涉及到下一个问题。

2不能够将对未定论问题的回答与所空缺职位联系起来评价

时刻记着所面试的工作是什么，并把所有与该工作有关的回答考虑进去。只有这样才能确保该候选人是否适合此工作。对于那些机敏、有趣、展示雄心壮志的回答，我们不可避免地或多或少地受一些影响。但是为了招聘成功，你必需能够区分哪些是要小心提防的人，哪些是真正的合适人选。

第五节人员是成本，更是利益

尽管员工们的安全、进步、收入非常重要，但是毫无疑问，对于经理来说进行这样的检阅是他的第二等的事（头等大事是招聘员工）。

1公司没有制定正规的检阅章程，因为几乎检阅不出结果，所以检阅从不被考虑在先。

许多员工希望知道自己做的如何，而经理也有义务让他们的员工熟悉自己的工作上的进步或退步。

当一些公司一年至少进行一次正规的检阅，他们应该处于真正的非正式、连续的进程中。一个健全的检阅系统，公正的执行，不仅有益于本公司，还有益于员工。另一方面，如果执行不善，会导致不良的行为表现，还会引起员工的不信任和怀疑，甚至导致一些法律问题，定期检阅的好处如下：

发现好的员工，使他们不至于被埋藏在系统中；使生产效率不高的员工暴光，这些员工会削弱破坏整个系统。

改正缺陷并改进行为表现。

为晋升决定提供可靠的数据和证据，同时也是调整薪水、奖金、津贴等其他经济奖赏的根据。

为那些能够自我评估进步与否的人员建立一个比较的基线，并鼓励他们采取更坚决的行动，向更具挑战性的工作前进。

加强经理与员工的交流。即使一个经理没有与员工接近地工作过或者与职员相处不好，他们得坐下来，与他们相互交往，并决定之后的一个月当中，他们应一起完成什么工作。因为没有方法避免这种交谈，随着他们的相互了解更进一步，他们之间的关系会越来越融洽的。

是经理对每个员工的情况有一个大致的了解，使他们对自己的员工了解的更多更好，并努力使自己成为考虑周全且有兴趣的领导者。

让员工们解决一些问题，避免问题的恶化或造成更大的失望。

给经理提供一个思考的机会：问问自己为了提高员工们的行为表现自己曾做过哪些工作。

下面是一些缺点：

检阅常常含有主观判断的意味，常常会对我们所期望的事情—提高员工们的行为表现—起到相反的作用。

有许多评估系统设计得很糟，不仅不会解决问题，竟然还会引起众多的问题。

只有当他们执行的好的时候，检阅才能起上作用。

往往会引起员工们的不信任和猜测—老板比员工自己还了解他的技能、能力及许诺承约。

经理的任务是评估职员在被检阅时期工作或表现如何，之后看一看他对员工的感觉是否与员工自己的感觉一致，往往会导致员工觉得这是不公正的判断。

检阅往往以有关如何提高员工行为表现的含糊的、虚伪的建议结束。

建立公正检阅章程所采取的步骤：

确定一年内检阅员工的次数。在日历上标出这一段时间。这或许会让你将一些抱怨等堆积起来。如果可能的话现行的检期为6个月3个月。

行为评估应在全体员工中进行，不要只是针对小时工和有等级有档案的员工。一旦建立了检阅系统，它就应该用于整个组织中。

创建评估行为表现的以及与工作要求直接相关的评估尺度和标准。许多公司使用五分制的评估系统。五分就意味着优秀的行为表现。有些经理评分时，给每个人的分数都是3分，如此平等的分数只是为了不失去员工们对他的喜欢，但是千万不要做这样的经理。

上司指导者应该接受如何进行正确的评估的培训。

在准备评估阶段，经理应该应用连续一致、简洁明确且客观的与工作有关的标准。检阅过程中应避免偏见所应评判的工作行为表现并不是个人的工作行为表现。