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决策金钥三 知彼知己百战不殆（第1页）

决策金钥三：知彼知己，百战不殆

所谓知彼，就是要了解企业的周边环境，即对环境的定位；所谓知己就要了解企业自身的情况，即对自身的定位，通过对比来做出最有利的决策。

企业的决策是用来让企业成长、扩张或是获利的，而不是用来欣赏的。因此，策略的制定，必须考虑企业身处的环境，才能使规划出来的策略引导企业求生存、发展或击败对手。

对于一个企业来说，环境定位就是通过对自身所处的环境分析评估，然后确定自己的发展方向和应运用的战略方案。

一般来说，企业所处的环境可以分为：“大环境”，“小环境”，竞争环境。

“大环境“指国家的政策、法律、经济、文化、风俗等共同制约所形成的整体性环境。大环境可以确定一个企业运作是否具备法律保障和长远优势。

“小环境”即自身所要定位的行业环境。如汽车配件行业、服务行业等。不同的行业有不同的环境，可从地理条件、交通条件、信息条件等角度去考查。

“竞争环境”可理解为同行动向，是小环境中的小环境，可以从个别公司的角度思考。先看各家同行与这家公司的竞争状况，以确定你与他们的竞争优势。

美国亚默尔肉食品加工厂的负责人菲力普·亚默尔在环境定位方面做得相当出色。

一天，他在报纸上发现了一条墨西哥发现了类似瘟疫的病例的报道，他为此而兴奋。他马上联想到；如果墨西哥真的发生了瘟疫，则一定会传染到与之相邻的加利福尼亚和得克萨斯州，而从这两个州又会传染到整个美国（这是一个大环境，环境受传染）。事实上，这两州是美国肉食晶供应的主要基地。如果真如此，肉食品一定会大幅度涨价。于是他当即派医生去墨西哥考察证实，并立即倾囊购买了这两个州的牛肉和生猪，及时运到东部。果然，瘟疫不久就传到了美国西部的几个州。美国政府下令禁止这几个州的食品和牲畜外运，一时美国市场肉类奇缺，价格暴涨。菲力普在短短的几个月内净赚了900万美元。

菲力普的成功在于他善于捕捉机会，利用环境为自己的发展方向定位。他首先考虑到整个美国肉食紧张这个大环境，然后又考虑到同行业的货源不足（禁运）即小环境有利于自己的优势，大胆出击，马到成功。

菲力普这种善于在环境变化中捕捉战机的经验值得汲取。

那我们如何对自己周围的环境作出准确的评估定位呢？

首先，要有可靠的信息来源。电脑网络、书面资料、剪报或国内外的企业杂志，都是可以利用的信息资料，同时广设环境情报搜集网络，派出有关人员专门搜集有关环境情报。情报搜集要有针对性，要符合自己的发展方向，而非漫无目的的瞎搜寻。情报搜集要有持久性，具有连续性，最重要的是要确保所搜集的情报正确，最后找出情报中潜在的价值，寻找潜在的“机会”，某一项环境因素有利于企业的发展，或是这项环境因素本身就创造了一些获利或产生其他利益的可能，而企业可以投入取得利益的，都可称为“机会”

总而言之，就是必须先要学会侦测环境。通过对环境的侦测，评估与自己直接发生竞争的“直接竞争者”，包括产品价格定位、宣传攻势以及售后服务等；评估供应商之间的竞争。这牵扯到原材料的质量及成本；评估可能提供与自己企业生产产品相同功能，而有替代效果的“替代晶”；

评估随时有可能加入同行业的“潜在竞争者。

最后根据这些结论及时找出对策，及时解决并调整自身。

自身定位指在决策前要充分评估自身所拥有的创业条件。这些条件包括资源、成本、品质、品牌、效率、规模、技术以及员工等。只有通过对这些条件的充分评估、找出自己的优势所在，才能制定适合于自己方向的策略。

一个不了解自己、不了解自己所具有的条件优势与劣势的企业，在竞争日趋激烈的大环境中不可能有出头之日。如果一味强行，其结局也只能是昙花一现。

日本松下公司的山下总经理是松下幸之助在1977年破例从一个普通董事一下提升为总经理的。原因在于他有经营策略头脑。

山下上任后，决心改变主力产品。因为当时的家电市场已充满了潜在的危机。他后来回忆说：

“我担任总经理时，畅销的家电产品依次是：彩色电视机、冰箱、洗衣机、冷气机，好不容易录影机也开始生产了，但一般家庭已没有更多的地方可以放置电器产品，而继录影机以后还会有什么样的家电产品，人们也开始茫然。”

家电市场成熟化的危机感，迫使山下做出行动。

推出什么新的主导产品呢?

他分析了松下公司本身具有的条件优势：规模大，技术力量雄厚，拥有大批掌握世界一流技术的高素质员工，如此看来，主导产品依然得定位在高精尖技术的家电产品上。

劣势有哪些呢?通过在各部门的调查，他归结出以下劣势：

①组织僵化，官僚作风严重。