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第十三篇 企业家企业组织最重大责任的承担者（第1页）

第十三篇“企业家”——企业组织最重大责任的承担者

企业组织里“最重大责任岗位”，是“企业家责任岗位”；企业组织里“最重大责任承担者”，是企业组织里的“企业家”。

“企业家”在这里是一个临时性的借用词——“企业家”一词已经被不同的管理理论和管理学家，解释或是赋予了不同的内涵或概念，这里所说的“企业家”，是特指企业组织里最高的直接管理者，它的外在符号可能是董事长、CEO、总裁、总经理、老板、企业主等等称呼。在这些称呼和权利符号的背后，其本质意味着他们是企业组织里最重要的责任承担者！企业组织里最重大的责任，是确认企业未来方向与战略的“决策责任”，企业不能象无头的苍蝇一样乱飞乱撞、也不能随波逐流走哪算哪；在企业组织里，只有企业家才是企业未来的方向和商机确认与决策者——这是无人可以替代的“企业家”的责任！

“企业家”在企业组织中扮演着“成也萧何、败也萧何”的重要角色：他即会在企业资源缺失时，以个人极为出色的能力和才华，突破资源不足的瓶颈极限，创造出超越资源极限的惊天伟业；也会在企业快速的成长和发展中，因个人素质能力的制约和限制，与企业的发展和现状不能保持同步，而成为企业发展最大的阻力和“绊脚石”！如果董事长、CEO和总裁们在取得一定的成功后，逐渐的感受到权利的美好与个人私欲的扩张，而不是时时意识到责任的重大与风险，那么，企业组织就将悄悄的滑向失败的边缘——事实上，现实生活中大量企业失败的案例，都包含了企业家本人“责任丢失”的重大责任。

“企业家”是企业组织“最重大责任”的承担者在企业组织里，再没有人比企业家的责任更重大的了——因为企业家不但是企业组织方向与目标的决策者，而且还是企业组织指挥与协调的管理者。

寻找企业组织未来的方向、目标和商机，永远是企业组织中最重大的责任。

企业不能象无头的苍蝇一样乱飞乱撞、也不能随波逐流走哪算哪——虽然这是企业管理的基本常识，但事实上，并非所有的企业家，都能正确的理解和认识这个重大的责任。确认企业组织未来的方向与目标，并不仅仅是企业组织的个体行为，而是需要将企业组织置于特定的时间和空间的社会环境下来思考；企业家的行为也不仅仅是其个人的行为，而是代表了企业组织的行为。企业任何重大责任的缺失，企业家都脱不了干系；而企业家个人责任使命感的缺失，将导致企业组织责任使命的缺失。企业家的责任，是企业组织里任何人都无法替代的责任，企业家必须意识到自己责任的重大性。

责任首先是一种态度——企业家推卸责任，是非常可耻的行为。任何原因和理由，都不能成为企业家推卸责任的借口。无论一个人的个人能力是多么的优秀和强大，一旦缺失了基本的责任态度，那么，个人的能力越强大，给组织所造成的伤害和损失也就越大。事实上，因企业家个人缺少基本的责任态度，或是责任使命感的全面消失，而给企业组织所造成的重大伤害和损失，并不少见。优秀和强大的能力，必须由责任态度做指引，就如俗语所说：承担责任不是用嘴说出来的，而是用行为和行动做出来的。企业家必须具备责任使命感，这是对企业家个人基本素质的必须要求，没有例外。事实上，企业家哪怕仅仅是一次短期的、为了一次性的利益，所采取的不负责任的侥幸行为，都可能造成企业组织在方向与目标上的“南辕北辙”，或是企业组织因此而“昙花一现”。

“冠生园的教训”

“冠生园”是中国的名牌老字号，它一向以质量上乘、诚信经营而享誉消费者心中，但就是顶着这样响当当的老字号桂冠的一家企业——南京冠生园食品企业，却在新闻媒体的一次“陈馅事件”的暴光中破产倒闭。把过期的食品用料“陈馅”翻炒后，再制成月饼出售，这个行为在南京冠生园看来，并不是个严重的行为，更没有想到企业会因这样的“小事”而倒闭。在“陈馅事件”被媒体暴光后，企业的第一个反应，就是“媒体害了企业”。即使在企业破产倒闭后，企业依旧对媒体耿耿于怀：“好端端一个企业要不是媒体曝光，怎么会倒？”。

冠生园公司的总经理显然没有意识到，缺失了最基本的责任原则，问题和结果会是多么的严重！——当企业缺失了对于社会公众和消费者基本的必须责任，那么，社会公众和消费者也毫不留情的抛弃了企业。面对企业所遭遇的诚信危机，南京冠生园依旧陷于为自己行为的辩解，而没有表现出一丝的纠正行为过失的应有的诚信。先是辩解称这种做法在行业内“非常普遍”，随后又匆忙发出了一份公开信继续狡辩。在企业所有的补救措施中，惟独没有向消费者作出任何的道歉，正是这没有任何忏悔之意的行为，不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。企业也最终因为信誉丧失殆尽而破产。南京冠生园可能是中国第一家因信誉危机而倒闭的企业案例。事实上，对待生活与工作的责任态度，不仅仅是对企业家的素质要求，而是所有的人都应该具有的生活态度——勇于承担责任，对个人的行为负责。

带领企业组织实现持续、长久和健康的生存与发展，是企业家必须的责任——面对如此重大的责任，企业家除了需要知道和处理企业组织内外的责任关系，以及个人的责任行为和习惯，还必须要在企业组织的多重责任中，做出自己明确的、有选择性的取舍。事实上，“企业家”真正的责任只有两项：一是洞察未来的商机、确认企业组织未来的方向；二是如何实现企业组织的目标和个人目标的统一。就企业组织本身而言，存在着多种不同性质、不同类别的责任；这些责任并非是平行的、无次序的，而是依据性质和轻弱被排列成了从重大到轻微的责任次序——这是不能被颠倒的责任次序！假如责任次序被颠倒了，譬如手段与目的被颠倒、重大与轻微被颠倒，那么将给企业组织的生存与发展，带来重大的打击和伤害。显然，企业家需要知道责任的次序，并有效的依据责任原则来承担起来。

企业家个人责任能力的“临界点”

企业家的责任是如此的重大，所以企业家必须首先具有基本的责任态度——但显然，仅仅具有责任的态度和强烈的责任心，未必就能承担起责任来。

当我们为企业家拥有强烈责任心感到欣慰的同时，还必须去关注另一种担忧，那就是承担责任的“责任能力”问题——勇于承担责任是一回事，是否有能力承担起责任，则又是另外一回事。事实上，每一个企业组织的最高管理者，都会面临着个人能力与责任承担之间的“能力临界点”——企业组织处在不断的变化、发展与前进中，企业组织的最高管理者的责任能力，也必须处在与企业组织同步的发展与前进中。对于企业最高管理者来说，不同的企业规模，要求企业有不同的管理方法和手段。企业规模和速度与企业最高管理者能力之间，是一种相辅相成的辨证关系，当企业规模发生质的变化时，企业最高管理者的品质与能力，也要相应的适应变化了的企业。通俗点说，就是小企业有小企业的管理办法，大企业有大企业的管理办法。

事实上，企业家本人常常成为企业发展的绊脚石！——企业组织的停滞不前、甚至是倒退倒闭，往往并非是企业组织资源不足等等原因所造成，而是企业家本人的责任能力出现了局限和不足。企业在成长过程中，会遭遇到激烈的社会变革和企业自身不断的发展与变化，譬如业务数量的变化，比如有管理单一业务转变到了多业务经营。销售区域的扩展，比如企业产业的变迁，市场竞争格局的变化，原来企业赖以发家的产业已经引入残局阶段，企业需要寻找新的利润增长点；企业自身也会因发展，可能由原来的区域性产品开拓全国市场，或者又国内销售转向国际销售；而企业由产品开发转向战略制定，由产品管理转向资本运作等等过程中，又会产生企业工作重心的极大变化。

企业组织所遭遇到的每一次成长中的变化，都是在考验企业家个人的责任能力。在企业初创时期，企业主完全可以凭经验、凭感情甚至是凭直觉来管理企业，然而当企业具有一定规模时，从经营理念价值观到具体的管理手段，都会发生质的变化。区别变化究竟有多大？做个不是很恰当的比喻，可能会大到象是从当初摇小舢板到现在开大轮船间的区别。在企业组织某个发展成长的在区间，企业往往是几倍甚至是数十倍的膨胀，而膨胀的速度非常之快，往往是仅仅两三年的时间，。我们无法想象，用摇小舢板的经验去开大轮船，是多么的吃力和危险？！

如果企业家跟不上企业组织本身的发展规模和速度，对于企业组织来说，就可能会发生灾难性的后果。

就现实情况来看，一般是企业在完成原始阶段的创业后，企业规模到发展到（资产和销售额）在数百万到数千万间，是企业家的个人领导力的一个“临界点”。

因为企业的规模在这个区间的变化过程中，企业的经营与管理，从经营理念价值观到具体的管理手段，都会发生质的变化。区别变化究竟有多大？做个不是很恰当的比喻，可能会大到象是从当初摇小舢板到现在开大轮船间的区别。之所以在这个区间，会发生如此大的变化，原因之一是企业组织成倍数的膨胀，往往是几倍甚至是数十倍的膨胀；原因之二是膨胀的速度非常之快，往往是仅仅两三年的时间，就由几百万的规模膨胀到几千万。

此时发生的情况是：一方面企业在成倍数的快速膨胀，而另一方面企业主完全没做好由小舢板到现在开大轮船的能力与素质的准备。我们知道，管理十个人和管理一百个人，可能还只是量的区别，但由管理一百个人到管理一千个人，则是质的区别，要求的管理理念和具体方法完全不同。我们无法想象，用摇小舢板的经验去开大轮船，是多么的吃力和危险？！当企业快速上升至数百上千万的资产后，你是否还有足够的领导力，来游刃有余的保证管理企业的正常运作？并继续保持其健康的成长？毫无疑问，企业成长和发展过程中，所遇到的一个又一个的关口，都可能是企业家个人领导与管理责任能力的一个“临界点”。

企业组织并非是在安静的港湾里过着悠然自得的日子，而是一项对抗性的、激烈的市场运动——企业越发展壮大，所遇到的竞争对手就会越强烈，所需要的经营和管理的责任能力就会越强，此时，已经并非是企业家的责任能力管理不了如此规模的企业，而是在这个企业规模上，企业家遭遇到了比更加强大的竞争对手。如果一个企业家在企业的职能管理中，感觉到手足无措、甚至是焦头烂额；或是对于企业销售额的下降，而感到不知从哪下手显得毫无办法，至少是表明了企业家在某一方面的领导管理责任能力的不足，如果是从企业战略到内部管理，都显得心有余而力不足，则可以明确的说，是企业家个人领导与管理责任能力的严重力不足，其个人管理责任能力已经处在“临界点”上了。