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第八篇 倒塌的责任链企业组织的责任绩效驱动（第2页）

因此，企业组织的各种规章制度和利益奖励等等管理方法和措施，都应该尽可能的向敏感性责任岗位侧重和倾斜，以保证处在敏感性责任岗位上的具体责任承担人，能够承担起如此重大的责任来——就象前文中说到的焰火企业里的“安全管理员”，企业即没有把他当作“敏感性责任岗位”，也没有任何的支持帮助与利益倾斜，因此，因责任缺失而导致的企业灾难的发生，便成了或早或晚的事情。

以责任考核责任、还是权力考核责任？

责任型企业组织需要考问这样一连串的问题——我们如何来考核绩效？究竟是考核目标、还是考核责任？究竟是权力考核绩效、还是“责任”考核绩效？

首先，我们究竟是考核责任、还是考核具体目标？对于这个问题的回答，直接触及了企业究竟是责任组织、还是权力组织的问题。某企业的年度经营规划里，总经理的岗位职责被描绘成了“主持企业经营管理工作、制订年度经营计划、拟定企业内部管理机构、提请聘任或解聘各部门经理、负责重大突发事件”等等，同时，总经理还与董事会签订了具体的任务目标。这家企业采取的是关键岗位绩效考核法，总经理岗位具体考核指标被描绘成了“总资产报酬率、净资产收益率、净利润、客户忠诚度、劳动生产率”等等——这是颇令我们疑惑的做法：它为什么制订出了总经理的岗位职责，但却不考核它？而是去考核具体的任务指标？

显然，在这家企业里，“责任”与“目标”之间关系被混淆和颠倒。一个责任型的企业组织，从不会把目标等同于责任，任何岗位和职务首先是责任的承担，其次才是围绕着责任所产生的具体的任务、指标和数字。指标是附着于责任，而不是责任从属于指标；任何的具体指标，都无法全部表现出责任，而责任不被考核，指标就没有了意义。当这位总经理被考核的是具体指标而不是责任时，他有种种的、可以很“不负责任”的做法，去“完成”实现考核他的指标——事实上，企业组织的管理中，常常出现以指标代替责任的管理做法，其直接导致的后果就是“鼓励“职员去追求短期的数字式的指标行为，而一些数字式的指标又常常以伤害企业长期目的和形象信誉为代价。

如何来考核责任哪？首先一个问题是：谁来考核责任——在以权力为主导的企业组织里，考核与评价绩效的权力，往往是来自于其直接上级，他们的价值取向更多的是注重考核与奖罚，这是一种“后置”的、以控制和管理为主的实现方法。当企业组织里的某个人被重用或提升时，我们听到的最多的一个词是“授权”。

一个常用流行词的背后，往往意味着对于事物的理解和价值取向。传统企业组织管理理论，是将企业组织按照计划、组织、指挥、协调和控制的顺序，划分为五大管理职能。这是一个自上而下的、以任务和权利分配为特征的组织理论。它在本质上是个权利系统，而不是个责任系统。当一个任务和指标是来自上一级时，被授予任务和指标的个人价值取向，是趋向于对上一级负责，而不是直接面向“责任”负责。

责任型企业组织必须将所要实现和解决的问题“前置”——即考核并不是目的而是手段，考核不是为了奖罚而是为了消除问题、实现目标；考核者或高层管理者的任务不是管人，而是提供管理服务——我们的目的不是等待问题出现去处罚它，而是期望问题不出现、至少是少出现。“前置”使得企业的人力资源工作，从后期的考核转向了前期的责任确认和人才适配；从后期的奖罚惩处转向了前期的帮助解决和实现岗位责任；从高层管理者对每个岗位和职务独立看待和考核下移至责任关联者之间的监督和考核。由此产生的一连串的变化是：企业组织的各级管理中，不再是挥舞权力大棒的、严厉的监管者，而是转向服务、沟通、信任、尊重、支援等等服务性的责任——企业管理者的口头语应该改为：“我能为你实现责任的承担，提供些什么服务？”

权力不再是考核“责任”的主角，我们需要以“责任”来考核“责任”——企业组织里，每一个岗位都因责任而出现，因此，岗位责任不再是上级的赐予，而是一种客观存在——正因为如此，我们才更需要以“责任考核责任”，即对于某个具体岗位或职务的责任人的责任考核，不是来自于上层的权力者，也不是来自于不同层面的与其责任的无关者，而是来自于其上下左右、存在着责任关联的责任者——一个流水线上的员工是否敬业、是否节约、是否按时、是否按质的完成了岗位责任，最了解者并不是人力资源经理，而是他的下一道工序上的岗位责任人，因为上一到工序无法如果按时按质和精益敬业，下一到工序将是最直接的受害者。对于岗位或职务的责任承担，其责任的关联者最有发言权。

向上索赔

在中国南方某制衣厂里，我们看到了一个以“责任”考核“责任”的鲜活的例子．农民出身的私营企业家楼老板，创造出了一种令同行惊讶并颇感“神奇”

的管理考核方法：如何解决废品率是一个非常关键的问题！由产品质量不合格带来的一系列的退货和索赔，一直是楼老板最头疼的问题。他的解决办法是，推行上下工序索赔制度：每一道工序的工人都有责任监督检测前道工序的质量情况，有权向前道工序质量不合格给自己造成的损失索赔。为保证这个制度执行的公正性，他们专门成立了以工人为主的索赔仲裁委员会，对那些责任不清的事故做出仲裁。在他们厂里，70%以上的质量纠纷都由工人自己解决。

索赔制度之所以能执行下去，是因为这个制度对楼老板和其他管理人员同样有效。楼老板至今对自己第一次当“被告”的经历依旧记忆犹新。以“责任考核责任”，其目的就是避免岗位或个人向“权力”负责，而不是向“责任”负责。

我们的目的是希望避免这样的情况：一个是员工业绩比较一般，但是却深得老板信任，并由此引发责任的系列缺失和员工效仿——效仿他不是去关注自己岗位责任，而是怎样使他的上级权力满意。如何解决废品率是一个非常关键的问题，由质量不合格带来的退货和索赔一度是他最头疼的问题。在责任型的企业组织里，责任绩效不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体人员——包含了管理者和普通员工的共同责任。

基于“责任权重”的激励原则和机制无论是赢利性组织还是非赢利性组织，当我们说起“激励”这个词时，我们都需要问两个基本问题——1。“我们在激励什么？”2。“我们拿什么激励？”。

关于“激励”，简单通俗的理解就是：我们想实现“什么”，我们就需要激励“什么”——那么，我们究竟需要“什么”哪？我们自以为我们对这个问题很清楚了，事实上不但这两个问题很少被追问，而且对于企业究竟需要“什么”，常常也是模模糊糊、含糊不清。某企业为了调动员工积极性，由人力资源部和总经理办公室共同策划了一个“五星员工行动”，具体评比办法共计十余条，从上班考勤到禁止吸烟、从任务指标到勇挑重担，几乎无所不包，每人的基础分为100分，按评比办法增减分数，以得分高者为优胜者，并许诺凡是评上五星的员工，不但获得相应的奖励，而且优先晋升职位。

这样一个司空见惯、看似合理的“激励活动”，却让我们十分的困惑：企业的这个评比活动，究竟在激励“什么”哪？是在激励那些遵守《企业员工守则》的员工哪？还是在激励额外承担工作的员工？是在激励准时定额完成任务的员工哪？还是在激励那些市场上领得先机的员工？好象都是，又好象都不是。显然，我们被搞糊涂了——因为我们不知道为什么遵守基本的《企业员工守则》还要激励？不知道为什么超额完成任务与五星员工的评比联系在一起？不知道为什么“优先晋升职位”——用权力来作为奖励？相信这家企业自己也不是很清楚，究竟想要激励什么？应该用什么来激励？

我们需要知道的是，在一个责任型企业组织中，我们需要激励的是“责任承担”，激励责任承担的次序应该是这样的基本原则：激励承担责任的责任心；激励承担起责任的责任能力；激励承担起必须责任以外的责任承担。我们需要正确的认识企业组织的本质，正确的使用有效的激励——正确的激励原则，能充分调动人们的积极性，促使组织目标的顺利实现；一些错误的、不正确的激励原则，尽管也能调动积极性，也可能是有效的，但它只是暂时的有效，最终是以损害企业长期发展目的为代价。薪酬设计是最基础的激励措施，我们已经知道了有多种设计薪酬的方法，譬如基于行政级别和职务的薪酬设计、基于市场价值和绩效的薪酬设计、基于素质与能力的薪酬设计等等。

对于责任型企业组织来说，薪酬设计是围绕着“责任权重”展开的——行政级别和职务不再重要，因为级别职务并不能完全代表了责任权重；素质和能力不再重要，因为素质与能力如果不与责任适配，就无法证明它对企业组织贡献的价值。责任的权重，是以承担责任的重大性与轻微性、多类性与单一性、创造性与稳妥性等等，对岗位或职务责任所进行的分析和比较，以此来确认责任的权重——确认责任的权重，是因为我们想实现这样一个目的，那就是企业组织任何的部门、职务或岗位，都是因承担责任而出现；而责任的重大与微弱、严重与轻微，才是获得企业激励的原则和标准。

然而，在现实企业管理中，我们几乎很难见到以“责任权重”而激励原则的实例。大量的现实状况，使以行政级别或其它的原则为激励标准——在一个倾向于“行政权重”的企业组织里，最高薪酬者可能是董事长或总经理；在一个倾向于“技术权重”的企业组织里，最高薪酬者可能是总工程师；在一个倾向于“市场权重”的企业组织里，最高薪酬者可能是市场总监或最优秀的业务员；但在一个责任型企业组织里，是以“责任权重”为激励原则和标准，只有承担了最重要的责任、承担了最多类别的责任、承担了最需要创造力的责任者，才可能是最高薪酬者。

之所以围绕着“责任权重”展开激励，是因为我们想得到承担起责任的结果——对于“激励”最通俗的理解就是：如果你想得到什么，就请你激励什么！在文章开头提到的焰火企业里那位安全管理员，假如他所在的企业是责任型组织，并且是以责任权重设计薪酬，虽然因为具体的企业状况，我们无法具体测算或知道他的薪酬，但我们能够肯定的是：他一定不会是企业里最低的、等同于一般员工的薪酬——因为他所在企业的特殊性，决定了他所承担的岗位责任十分的重大和重要！但遗憾和可惜的是，他是处在一个典型的职权型的企业组织中，他的行政级别最低，于是，他就以“区区几百元的薪水”，承担了企业组织非常重大的责任。

以“责任权重”展开激励，是想传递给企业组织中所有责任承担者这样一个信息——只有勇于承担责任，才可能获得重视、奖励和更大的发展机会！事实上，在很多企业组织中，“责任”一词早已在岗位职员的心中麻木了。我们需要唤醒“沉睡的责任”——激励或经济激励，虽然不是唯一的手段，但却是有效的手段，譬如在这个焰火企业中，如果企业以较高的薪水——比如超出平均薪水的一倍——招聘安全管理员，我们有理由相信：当安全管理者获得“不可思议”的、沉甸甸的薪水时，他的责任感会尤然而生——当然，我们还必须同时传达出这样的信息：这是因责任重大而付出的薪水。

“权力”不能用来激励

我们不仅仅需要知道怎样根据责任权重、选择何种方法来激励，同时还要反向思维的诘问——“什么”不能被用来激励？

一种常见的管理错误，就是“权力”常常被用来作为激励的手段。这是发生在一家企业的真实事件：某企业销售部的某经理，面临马上要到来的销售旺季心急如火。如果销售业绩发生滑坡，他有可能因此被解职，于是，这位销售经理将其十分信任的某销售员，叫到了自己的办公室面授机宜：“你在这个旺季里好好干，旺季结束后我提拔你做副经理”——显然，这位销售经理是在试图激励这位销售员，使其业绩优异并由此消除自己权力被解职的隐忧。但问题是：这位销售部经理在用什么“特别激励”，鼓励自己手下的员工哪？这位销售部经理是在用“权力”来激励手下的员工，更直白一点说，他是在用权力进行**裸的**！

我们需要对这种司空见惯的现象提出质疑——“权力”能被用来激励吗？不但不能，而且还十分的危险。因为企业组织里任何的职务或岗位，都必须由具备了岗位“责任能力”的人担当——假如这位销售员具备了相应的管理责任能力，那么，他的销售业绩就不应该成为他升职的条件；假如这位销售员并没有相应的管理责任能力，那么，因销售业绩而升职就成了其组织和个人的灾祸。这是必须被严厉禁止的行为和做法。以“权力的**”作为激励的手段，不但会使企业价值观全部转向了权力，更可怕的是，它将使得权力不再是权力，而成了个人利益和虚荣的代名词，维持企业组织基本运营的秩序将受到巨大的伤害。

我们必须要清楚的知道——权力不能被用来做激励的工具。权力的本质是责任，假如权力被用来奖励或激励，最可能的情况就是企业组织里的权力不再是责任，而是更多的意味着权力和利益——这将其企业组织的管理、以及企业组织的价值观带来极大的混乱。如果一个专业技术人才，被用提拔行政岗位、赋予权力的方法来“激励”，企业很可能是少了一个出色的专业人才，而多了一个无能的管理者。即使这位技术人才确实具备了管理岗位的责任能力，那么，对其提拔使用的动机，也只能是出于其个人具备了管理岗位的责任能力，而不能出于权利激励的动机，因为责任只意味着必须被承担，而不能意味着权利。事实上，企业“权力组织”的出现、“官僚主义”的滋生、“攀附权力”价值观等等一系列丑恶问题与现象的发生，其本质就是来源于企业组织中的“权力本位”、“官本位”。

以权力作激励，看似很普遍、无伤大碍，然而在表面看来似乎无关紧要的合理下面，隐藏着一些深层次的混乱、错误和危险，那就是企业组织会逐渐的出现攀附权力的倾向，并渐渐的演化为权力企业组织。当以权力做激励的错误做法，不停的被当作正确的方法来使用时，企业组织就如同在不知不觉间、患上了慢性疾病一样，企业组织肌体就在权力僵化中，慢慢的在积重难返中衰退和失去活力。

企业组织——尤其是在责任型企业组织中——是绝不允许用“权力”作为激励或奖励的条件。在责任型企业组织里，权力只意味着需要承担某种岗位或职务上的责任，否则要么权力就变成了多余，要么企业是个假责任型组织。

企业需要警惕变相的“权力激励”。一些提拔和重用时常常使用的语言，譬如“再多挑点担子”、“我很看重你啊”等等，很容易产生出企业组织里的权力派系和复杂的人际关系。在某大型企业里，一位高层领导对业务十分出色的小张说：你表现一直不错啊，也很听我的话，再给你压点担子吧，你去负责一下办公室的工作吧。显然，这位高层领导的话里隐含着“提拔”和“是我提拔了你”的意思。显然，我们可以想见小张一旦到了新的岗位后，就很可能变成了这位高层领导个人的派别嫡系。这种状况一旦蔓延开来，它就可能导致整个企业组织价值观取向上的混乱。

染上“权力或官僚组织病”的企业，并非是在一日间的瞬间形成的，而往往就在这种看似不经意的“权力激励”中而日久成疾。所有的岗位或职务责任，都是由企业组织责任使命的分工和设计产生，每一个岗位或职务责任，都具有属于自己的特别的责任使命；每一个岗位或职务责任，都必须被全心全意、尽责尽职的承担起来——这是对于企业组织必须被再次提醒的责任认识。当我们制订激励与惩罚的“责任制度”时，我们其实是在纠正企业组织里混乱的“错误价值取向”，也是在告诫企业组织里每一个有“严重权力倾向”的人——你只有去有效的承担去了责任，你才会获得因承担责任的奖