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第十篇 空白责任的弥补和协调企业组织的责任协调系统（第1页）

第十篇“空白责任”的弥补和协调——企业组织的责任协调系统

如果企业组织里每一个部门、岗位和个人的责任，都清晰界定和明确无误，是否就能完全避免和消灭“空白责任”的出现？答案是：不能。

事实上，我们根本无法穷尽所有的责任，因为企业组织始终处在动态的、发展中的运营过程中。企业组织会因其本身的复杂性、合作性、创新活动、团队项目等等因素，产生出大量的交叉责任、共同责任、临时责任、突发责任等等的“责任空白”——当企业组织因为项目任务而必须组建一个团队时，责任空白就可能在团队里出现；当企业组织因为共同目标而必须进行部门与部门之间的合作时，责任空白就可能出现在部门合作中；当企业组织中某个责任岗位因个人原因拒绝承担责任时，空白责任就会在突然的拒绝中出现。当企业组织出现空白责任时，我们需要做的就是必须立即通过弥补与协调，迅速的填补责任空白，否则，企业组织就将因空白责任而导致企业组织责任使命的缺失。

责任空白

有一个常被用来说明企业管理混乱、互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品。研发经理B说：我们最近推出的新产品是少，但是我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了。财务经理C说：是的，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。这时，采购经理D跳起来：我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。

A、B、C各位经理同时“哦”了一声：原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈！人力资源经理F面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”。

这是一个非常典型的“责任缺失”的会议场面。在这个会议上，似乎每个部门都责任清晰，每个人也都责任清晰——但每个部门与岗位都“责任清晰”的结果，却造成了企业组织的责任缺失和任务失效。显然，1+1+1式的责任清晰，并无法解决企业组织责任使命的实现和完成。企业组织的管理和运营，并不是简单的逻辑和相加。问题出在了企业组织缺失了责任价值观，缺失了空白责任协调系统。在这个企业会议上，所有与会者都丢失了他们的“责任价值观”——他们不但不承担共同的组织责任，连各自应该承担的部门和个人责任，都在尽力的推脱——如果没有责任价值观，就会为推脱责任找到各种借口。一个部门责任的缺失或推脱，将直接导致与其关联部门的责任的无法实现；而所有部门都在极力推脱责任的行为，则造成了事实上的企业组织“责任链”的处处断裂。

培育“责任价值观”的企业精神我们常常会陷入“责任的怪圈”——当我们因责任不清而试图穷尽和清晰责任时，“空白责任”非但没有减少或消失，反而会在这种“清晰责任”的过程中大量出现。

门前责任承包制

在中国北方的一些城市，常常会在冬季因大雪影响交通，而组织单位和居民清扫积雪。一些城市传统的做法，往往是“精神号召”单位和居民积极主动的行动起来。某城市认为此种方法并不科学，而且效果也不好，于是，以“门前责任承包制”的方法，划定了责任区域和范围，并且还制订出了对于没有履行责任的惩罚办法。但事实的结果却远不如想象中的理想，甚至实际效果还不如传统的“精神号召”——在一场大雪过后，城市里常常出现一块块的、无人清扫的积雪，与清扫干净的地带形成了凹凸鲜明的对比。原因就在于不但无法将所有的需要清扫的责任地带都清晰到每一个单位和个人，而且就是在看似责任清晰的地带上，也会在两家责任单位责任衔接的地带，留下难看的、一条条的窄窄积雪带。

这种局面显然出乎制订方案的地方政府的意外——新的划定责任区域的做法，本是为了改善原来号召方法的不足；但现在责任清晰后，却出现了“个人自扫门前雪、不管他人瓦上霜”！这种因责任清晰后反而带来了更多人的自私自利和推卸责任，让我们知道了并非责任越清晰越好，责任与责任之间总是存在着关联、协调和摩擦。解决责任之间关联和摩擦的方法，并不是清晰和穷尽责任，而是需要另外一种方法来实现，那就是责任摩擦所需要的“润滑剂”——培育“责任价值观”的企业精神。对于企业组织来说，责任感是组织的价值观；对组织里的个人来说，责任感就是责任心。我们无法想象，没有了责任价值观的企业组织，会是怎样的麻木不仁和死气沉沉。

对于企业组织来说，缺失了责任价值观，就并非清扫积雪事件这么简单了。

在中国沿海某市发生的一件事情，让我们看到了企业里如果缺少了对于企业认同感和责任价值观，是多么的可怕！在某私营企业里，因为员工操作不慎引发了火灾，企业员工竟然犹如过节般的兴奋——即没有人报警，也没有人主动的去扑救，任由大火熊熊燃烧，等到企业老板和消防队员赶到时，企业已是一片狼籍。这家企业的老板从来都是以训斥、粗话和克扣工资对待员工——老板对于企业员工严重的“责任缺失”，员工也以责任心的“消失”来对待企业老板，企业由此所形成的是责任心缺失后的麻木和冷漠的恶性循环。企业老板显然没有意识到，企业随时随地都可能发生、需要用“责任价值观”来处理和解决的问题。企业老板显然也不知道，责任心从来就不是单方面的要求，我们每一个人都是责任心的付出者，同时，我们每一个人也都是责任心的受益者。

价值观来自于人们对于事物价值的判断，企业组织的价值观是来自于企业组织全体人员的共同的价值判断——只有全体员工形成了共同的认识和判断，才可能形成共同的企业价值观。这并不是一个立即可以实现的目标，而是需要在企业经营管理过程中长期积累而逐渐形成的过程。

企业组织所以要形成“责任价值观”，并不是为了当作摆设，而是要以此来填补和补充企业可能随时发生和出现的“责任空白”。既然我们无法完全避免和消除责任空白，我们就需要空白责任出现时的黏合剂和润滑油，当责任不清、责任推卸、责任摩擦出现时，企业组织的“责任价值观”就是最好的黏合剂和润滑油！我们期望着这样一幅情景的出现：当企业里出现说不清是谁的责任时，每个人都会主动的去承担；当企业里出现偶然的突发事件时，企业员工以极大的责任心主动承担起来。实现这些美好的情景，需要的就是企业组织逐渐的培育起自己的“责任价值观”，并以此形成积极、热情、勇于承担责任的企业管理的良性循环。

企业组织“责任价值观”的最高境界，是来自于理想和信仰。在上个世纪六十年代初，中国发现了一个大油田——大庆油田。当时面对物资和技术的匮乏，中国发动了一场规模空前的石油大会战。一个普通的转金钻井工人——王进喜，在这场会战中成了当时中国家喻户晓的知名人物。他的事迹其实很简单，许多难以想象的困难，王进喜和他的同事下定决心：有天大的困难也要高速度、高水平地拿下大油田。尤其是在一次危急的油井井喷事件中，王进喜奋不顾身跳进泥浆池，用身体搅拌重晶石粉，被人们誉为“铁人”——当时并没有明确的制度规定，当发生井喷时该由谁承担责任？承担什么样的责任？更没有任何具体说明在这种紧急状况下，需要用人的身体在冰冷的泥浆充当搅拌机的作用。

这是以极大的“主人翁精神”填补责任空白的生动的例子。“责任空白”会随时随地的出现在企业管理中，我们无法采用面面俱到的制度规章，来解决责任空白的出现。“铁人”王进喜的个人行为事迹，已经不能仅仅用“具有责任心”

来解释了，而是一种巨大的“主人翁精神”，这是信仰的力量！信仰是解决责任空白最高境界的力量。企业责任价值观目的是用来解决企业的适应性和凝聚力。

中国有个“树倒猢狲散”的典故，要想实现“树倒而猢狲不散”，就需要企业组织的责任价值观，上升到理想与信念的高度。虽然形成高度的思想和精神统一，是相当艰难的事情，但我们需要尝试着去做，因为企业组织面对困境和危机来临时抵御的凝聚力，就是来自于高度的责任信仰！

相信任何企业组织，都不愿意看到企业遭遇灾难时——譬如上文中所说的企业发生火灾时，员工一幅事不关己、袖手旁观的“惨痛场面”。但很显然的是，很多企业和企业的最高管理者，并不清楚责任价值观究竟应该用来解决什么问题？！因此，企业组织的价值观，常常被脸谱化的广泛滥用：一个标识、一条标语，都被认为那就是在塑造价值观，这是很可笑的事情。培育企业组织的“责任价值观”，不仅仅是弥补空白责任的出现，更重要的是，这样一种价值观的力量，能够阻止因抱怨、利益和分裂等行为，所导致的企业出现权力帮派、官僚阶层等等严重阻碍企业的毒瘤，保证企业组织健康有效的成长和发展。

培育企业组织的“责任价值观”，是期望企业组织里出现共同的、自律性的承担责任的行为。如果企业里没有一个共同的价值观，企业里形成各种各样的诸如权力价值观、利益价值观、甚至是人际关系价值观，而这些价值观常常会在企业的运营和管理中，发生遭遇、碰撞和抉择，尤其是当责任与权力遭遇时——譬如某员工面对上级领导不负责任的行为时，他是选择默不做声哪？还是面对责任负责、提醒或纠正其不负责的行为？这时，是否具有“责任价值观”，就成了考验他的试金石。对责任负责，是企业组织的基本原则——这是一个不能妥协的原则。

建立“包容失败”的企业文化

越是勇于承担责任，越是可能造成失败；只有不承担责任，才不会出现所谓的失败——一个鼓励承担责任的责任型企业组织，需要建立的是“包容失败”的企业文化。

“承担责任”与“包容失败”，似乎是“风马牛不相及”的事情。但事实上，它们是一枚硬币的正反面，就如同创新就意味着可能失败，而包容失败就意味着鼓励创新是一样的道理。

责任价值观的本质是鼓励“勇于承担责任”——只要承担责任，就有可能会因责任承担而导致失败；越是勇于承担责任，由此所造成的失败的机率就会越高；越是责任艰巨重大，由此所造成的失败的程度就越高。责任与失败之间是正比例的关系，想要永不失败的方法只有一个，那就是：永不承担责任！正是因为承担责任就可能意味着面临失败，因此，包容失败就成了企业组织管理的必须，否则将无人承担责任——无人承担责任所造成的责任缺失和责任空白，比勇于承担责任而可能出现的失败，其后果更加严重和恶劣，因为它直接导致了企业组织责任体系原则的缺失和崩溃。

当我们说起“决定、拍板、表态、签字”等等一系列的词语时，它不但是承担责任的一种显见符号，同时也意味着可能由此带来承担责任的风险和失败。企业的战略决策、扩张兼并、创新变革等等活动，都是企业里重大的管理经营活动，都意味着面临可能失败的危险。我们无法想象，假如一个企业不能包容失败，由此导致“不决定、不拍板、不表态、不签字”等等不敢承担责任或是拒绝承担责任的行为，所造成的责任缺失和责任空白将是多么的可怕？！当我们说起包容失败时，我们不是在鼓励失败，而是在鼓励勇于承担责任，避免由此造成责任的空缺。

不许失败？

早年中国某乡镇企业，为了解决产品质量的技术难题，厂长高薪聘请了两位高级工程师攻关技术难题，厂长的要求只有严厉的一句话：只许成功、不许失败！

他的逻辑是高薪等于必须成功。这是令我们啼笑皆非的逻辑，这位厂长显然不知道：承担技术创新责任就有可能出现失败，包容失败才是鼓励技术创新责任承担的有效手段。没有人愿意冒着“不许失败”的巨大精神压力，去承担可能失败的责任风险。果然，这两位高级工程师在某个星期日，就自动的放弃了“高薪”，悄悄的不辞而别了。我们无法想象，假如这位厂长把他的所谓逻辑带入到企业的各个岗位上，会是一种怎样的结果？！譬如在某个关键工序的关键岗位上，面对“只许成功、不许失败”的严厉管理和惩罚，将使得无人敢承担此重大责任。