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第五篇 无人承担的责任企业组织责任系统的构建（第2页）

仅仅具有“责任能力”是不够的，还必须具有“责任心”——如果一个具有了承担责任的“责任能力”的人，却挖空心思的采取少承担责任或不承担责任的做法，那么，责任能力将变得毫无价值，甚至会出现与企业组织目标“南辕北辙”

的情况。责任总是和风险相连，责任越重大，风险的程度也就高，因此，责任心与责任能力对于企业组织来说，是同样的重要——这一点，对于企业组织与责任个人，也是同样的重要：如果企业将一个并不具备相应岗位责任能力的人，推到了某个岗位或职务上，将造成组织和个人的双重伤害；同样，如果个人并不具备相应的岗位或职务能力，而只是因权利等因素作祟爬到了某个岗位或职务上，同样是造成了双重的伤害。

“岗位责任”的边界和界定

每一个岗位或职务，都有其责任的边界——任何岗位或职务的责任，都不能是不适当的或是无限的，而必须是清晰和有限。

首先需要知道的是，企业组织里所有的责任岗位单位，都必须首先承担企业组织的“共同责任”；只有在承担起企业组织的共同责任的前提下，才可以去设计和界定每一个具体岗位或职务的边界。每一个企业组织有着自己的愿望、理念和宗旨，这是每一个岗位、每一个职务都必须遵守的“共同责任”——这也是企业组织建立“责任根本大法”的原因所在，因为没有了需要共同遵守与承担的责任，每一个基本责任岗位只关注于自己的小天地，那么，就完全可能出现四分五裂的责任分裂，企业组织并不是每一个小的责任和目标的集合，而是每一个小的责任与目标都因企业总体责任与目标而出现。

这并不是在无限扩大基本责任岗位的责任边界，恰恰相反，遵守企业组织的“共同责任”，正是企业实践中所欠缺的责任承担——事实上，企业组织里的个人，常常会牢记其个人的责任、任务和指标，而往往忽视承担企业组织的共同责任。我们需要知道的是，企业组织里的个人行为，从来就不代表其个人，而是代表其企业组织形象的行为——如果一个销售人员，面对客户态度蛮横，客户不会理解为是其个人品质修养问题，而是会认为企业组织的素质低下和管理混乱。缺失了企业组织的“共同责任”的承担，给企业组织带来的破坏力，并不比个人责任能力缺失带来的破坏小。

只有在确认了企业组织共同责任使命前提下，才可能确认和界定具体责任岗位的边界——所有岗位或职务责任应该是清晰、明确和有限，而不是模糊和无限。

如果企业管理者对你说：“你必须承担起责任来”，它的前提是：你首先要清晰的知道自己的责任是什么？！换成另一种说法是：如果你不清楚自己的责任是什么，你就无法承担起自己的责任来——这就是界定责任边界的意义。每一个部门、每一个岗位或职务，都必须有清晰的责任边界的界定，其目的是为了避免责任的推卸。责任的无限性和随意性，所出现的严重的后果，就是造成无人承担的“空白责任”——当一个人可以随便什么都做时，事实上他也可以什么都不做。由空泛的责任所导致的“多余岗位”的出现，其直接的后果就是企业里人浮于事和责任缺失。

事实上，责任岗位边界的模糊，大量存在于企业组织中。在某大型企业里，担任总经理助理职务的Z先生，被人形象的称为“万金油”，意即无论企业哪里出现了问题，哪里就会出现他的身影。久而久之，连Z先生自己都不知道自己确切的岗位责任是什么了，他不但习惯性的出现在任何发生问题的场所，而且还经常的受到不该受到的处罚。由于Z先生长期习惯性的“万金油”工作思维，他也由此“培养”了一批“小万金油”——Z先生会随意的指派他所能指派的任何人，去随机处理发生和出现的问题。这可能会暂时性的解决企业里出现的问题，但它对企业长期清晰和有效的管理，却会带来非常大的危害。

如果因企业实际情况管理的需要，企业可以明确设立“责任协调人”的岗位，但绝不能随意的将某个责任岗位当作“万金油”来使用——“责任协调人”与“万金油”之间的区别，就在于前者是明确而清晰的责任岗位，而后者是无责任概念的随意处之。Z先生所以会不明不白的受到“奖励”，不明不白的受到“处罚”，就是因为他岗位责任的边界模糊和不确切——他不知道哪些是他必须承担的责任，而哪些是他不必承担的责任。企业必须要清楚，“万金油”式的管理，并不是“伟大的、人人尽责”的企业精神，恰恰相反，它带给企业是管理上的混乱和不负责任，而由此导致的后果，就是企业组织责任链的断裂。

任务不是责任，但责任必须附有任务——事实上，具体任务或目标常常被当作了岗位责任，譬如某销售人员说：我的责任是实现销售额100万元，这是任务或指标，并不是岗位的责任——实现企业的战略销售意图，完成企业对消费者或客户的承诺服务，并以符合企业行为要求的正当性，实现具体的任务和指标，才是这位销售人员的岗位责任。但在现实企业中，简单的考核指标取代了考核责任——我们不知道完成销售指标的101%与99%，究竟有什么重大区别？！但我们知道的，如果是以维护企业信誉为前提完成的99%，要比以破坏企业信誉为代价完成的101%，其意义要重大的多！任务与责任之间常常被混淆，是因为不知道责任是确认岗位的性质、目的和任务，而不是仅仅确认任务与指标——岗位责任包含了任务，但不仅仅是任务。

岗位责任的边界界定，其本质是在说：“你可以做什么？你不可以做什么？”

——在权力型企业组织里，对于这个问题的认识和解决方法是“授责或授权”，因为权力型企业组织认为责任是由上级分配的、权力也是由上级分配的；但在责任型企业组织里，责任并不依赖于权力而出现，而是依据企业组织责任使命的设计分担而出现，因此，在权力型企业组织里的“授权”，在责任型企业组织里是“限权”——即限制权力：“你不可以做什么”，它的深层次意义是：权力因责任的出现而出现，当界定岗位责任的边界时，其实也就是在明确和限制岗位的权力。岗位责任因边界的界定而变得清晰，因清晰而变得具有可执行性，企业组织由此获得良性的发展循环。

企业组织的“责任结构”与“责任关系”

我们需要以责任的性质和类别，来设计企业组织的部门、岗位和职务——责任型企业组织的结构是“责任结构”，人与人之间的关系是“责任关系”。

企业组织的责任使命，或因责任性质的不同，而被划分为必须责任和义务责任；或因责任承担对象的不同，而被划分为共同责任和个体责任；或因责任权重的不同，而被划分为重大责任和一般责任；或因责任流程的类别不同，而被划分为同类责任和关联责任——责任性质与类别的区分非常重要，因为企业组织的结构是责任化的结构，只有相同性质或相关联责任之间，才会构成企业组织的“责任结构”——每一个部门或岗位的责任，应该尽可能的使其“责任性质单一化”；而每一个部门或岗位责任之间相互的关联，都是因责任而出现的关联。

在前文中“看大门竟会把门给看丢了”新闻中，看大门的岗位必须责任，就是“看大门”——我们可以让他再多看几个门，这只是在看大门责任发生的具体的数量、任务和目标上的变化；但假如让在此基础上，他再去负责抓捕犯罪份子，就是一个岗位承担了多种不同性质的责任，这是岗位责任设计的混乱——看大门的抓捕犯罪份子，只是义务责任，假如他没有抓捕到，承担责任的只应该是公司保卫部门，而不是由“看大门的”来负责——这也是岗位或职务，需要以责任的性质和类别，来确立岗位“必须责任”的重要性。

在企业组织里，部门与部门之间、岗位与岗位之间、上级与下属之间，都是“责任结构”的关系——企业组织里所有的责任，都不会依赖权力和利益而存在，而是以纵横交错的责任网络，独立存在于企业组织之中。无论企业组织是否承认或是否愿意承担，这些责任使命都以客观状态而存在。企业组织所能做的，并非是以权力来设计责任和支配责任，而是对已经客观存在的组织责任使命，做系统的思考和整理，并对责任的性质、类别和权重，最分门别类的考察，以系统分工形式、岗位或职务设置等等形式，构建系统和完整的企业组织责任体系。

正是这些纵横交错的责任网络，构成了企业组织的结构化责任体系——对企业组织结构以责任为原则进行重新设计，就是要把企业组织的责任使命，划分为若干个责任性质不同的责任单位（不是权利单位），然后再把这些责任单位组合成若干个部门，并以此来确定和配置各部门和岗位的权力和利益——权力与利益，是因为责任的出现和责任承担的需要而出现：不是权利在指手划脚的指挥和分配责任，而是责任以其客观现实存在和分担，使得权利才应运而生。责任型组织结构的设计就是对组织内的责任层次、责任部门和责任岗位进行合理的划分。

企业组织的机构分类、部门分工和岗位或职务的设置，只能以企业组织需要承担的责任使命为唯一标准，而没有其它任何的权力或利益的另外的标准。

在企业组织里，人与人之间——无论是上级还是下属——都是责任之间的的“责任关系”。在一个责任型的企业组织里，要求每一个职员都“面向责任”承担责任，而不是“面向权力”承担责任——责任型企业组织应该确立的、人与人之间的“责任关系”，而不是其它的权力或友情关系。

一旦企业组织里人与人之间的关系，变成了“权力关系”或“利益关系”，而不是“责任关系”，那么，问题就会变的严重起来——一些企业由弱小成长为规模公司时，常常会出现机构臃肿、权责不清、人员冗余等等组织运营的效率问题，有些企业为了扭转这种局面，大面积的裁减机构和人员，但问题依旧得不到解决，为什么哪？因为企业组织中部门与部门之间、岗位与岗位之间、上级与下属之间，早已变成了一种权力支撑的结构；而人与人之间也早已变成了权力或利益关系，企业无奈的做法只能是不分青红皂白，以某个数字譬如20%为界限裁减机构和人员---这样为裁减而裁减的做法，问题当然无法得到根本解决。

事实上，如果企业长期没有了责任结构和责任关系为组织的原则和标准，而逐渐的形成了以权力和利益的亲疏为特征的组织结构和行为，企业会成为一个严重的、固化的官僚组织、权力组织、利益组织！——这并不是危言耸听，大量的企业组织由于在创办期或早期的经营管理中，并没有意识到“责任”一词的重要性和重大性，逐渐的成为了一个权力组织，当企业认识到问题的严重性时，往往需要付出高额的代价，来摧毁权力结构和利益关系网——只要看看现实中企业的抱怨、困境和无奈，就知道这个情况有多么的严重。

责任不能空白，必须有明确的具体“人员”直接承担所有的责任都必须有明确的“具体责任承担人”——这并不是一句废话，事实上，企业组织里常常出现各种以“共同承担、协调协作”等等借口的无人承担的空白责任。

以含糊的“集体责任”、“共同责任”等词语，取代了具体的个人责任，是相当危险的，也是不负责任的，需要被严令禁止。所有的所谓的“集体责任”或“小团体责任”，都必须以责任细分的原则和方式，明确落实到具体的个人责任岗位上——这是避免以所谓集体责任而逃避个人责任的有效方法，事实上，所谓的集体责任，常常是造成责任空白的罪魁祸首。并没有事实和证据证实，集体决策或集体承担责任，其正确性和责任承担性就高于或好于个人责任承担。集体表决制度，常常被当作避免个人责任错误的典范，这是一个误解，所谓的集体表决制度，其实质是各种力量之间的搏弈的结果，而并非是集体智慧的结晶。

所谓“集体责任”

中国某企业准备花巨资引进一条国外的先进生产线，企业为此成立了“引进设备领导小组”，由企业总经理、总工程师及相关的高层管理人员组成。这个“引进小组”确立了一条决策工作原则：“集体共同决策、共同承担责任”。但在实际引进生产线的工作中，经理人员与技术人员发生了严重的分歧，本着“集体共同决策”的原则，技术人员的意见在争执中被搁置，最后以“集体决策”的结果，引进了这条生产线。但引进之后才发现此生产线非但与现有设备无法实现较好的对接，而且生产线其中的部分设备竟然是二手货。结果是这条生产线至今依然锈迹斑斑的躺在仓库里睡大觉。

“引进设备领导小组”最后承担了此次的责任，但他们是如何承担的哪？他们以“集体决策、集体承担”的方式承担了责任：每个人都被扣除3——6个月的奖金。显然，这是一个严重的以“集体责任”的名义，所造成的个人责任的缺失！每个人都承担了轻微的责任处罚，最后是每个人都没有了责任——责任就这样“消失”了——被所谓的“集体”承担去了。责任型的企业组织是不允许出现没有个人责任的所谓“集体责任”，在这样一个“引进小组”里，每个人必须承担其相应的价格谈判责任、技术鉴定责任和最终决定责任，每个人必须承担起个人的必须责任，由此形成企业组织的集体责任。当决策出现失误后，必须按照个人责任承担的原则来检讨、承担和接受处罚。

个人责任的缺失，会造成集体责任的缺失；同样，当个人只承担所谓的“个人责任”，而忽视了必须承担的集体的“共同责任”时，也会造成集体共同责任的缺失，出现责任的空白点。在某企业的会议室，各部门的经理们正在为人才的流失而吵得不可开交。生产部经理说：老工人陆续退休，新工人学习技术热情不高，所以产品质量下降；人力资源部经理说：技术人员要求调离的太多，待遇跟不上7名技术人员，6名住在简陋的老宿舍；销售部经理说：市场疲软，人员有原来18个，现在剩下了6个；而财务部经理说：因为拖欠款严重，已经无力支付承诺的员工待遇。

有人说错了吗？没有。各部门的经理们，事实上已经承担起了自己部门份内的岗位（职务）责任，但为什么依旧出现了这种状况哪？因为这是一种假象——各部门经理在承担起自己所谓的“份内责任”的同时，忘记了他们也必须承担起企业组织的“共同责任”。假如我们以每个部门的责任中心点划一个“责任圆圈”，我们会发现每一个部门的责任圆圈，都会与其它部门的责任圆圈形成相互的“交叉部分”——这就是交叉责任，也是所有部门必须依靠责任心以及相互协调，来完成和实现的共同责任。如果不能主动的承担起交叉部分的共同责任，而是采取推卸的不负责任的态度，责任的空白点就会在企业组织里出现。

在上面这个案例里，我们假设各部门经理不是去激烈的指责其它部门、推卸自己理应承担起的交叉的“共同责任”，那会怎么样哪？譬如生产部经理和人力资源部经理，都认为自己应当承担起“新工人学习技术热情不高”的共同责任，并以协作的精神解决因员工素质下降带来的“产品质量下降”问题；而销售部经理不是抱怨市场疲软，并由产品质量的逐步提高为契机，迅速打开市场销售局面；市场销售的好转所带来的财务状况的好转，使得财务部经理合理安排和解决承诺的员工待遇问题——所有问题就将因各部门经理们，主动的承担交叉的共同责任，而使得企业糟糕的状况得到缓解和改善，并由此形成企业良性的运营循环。

这不是在说加强责任心的问题，也不是在说具体问题的解决方法，而是在说必须站在企业组织的高度，建立一套完整的、系统的责任体系！无论我们如何的事先绞尽脑汁，我们都无法穷尽所有的责任。企业组织是个发展中的动态的组织，企业会因动态发展而产生出许许多多的共同责任、交叉责任、应急责任等等的“空白责任”。对于可能随时出现的空白责任，我们所能做的就是建立系统完整的组织责任体系。让责任人承担必须的责任，并不是让责任人承担无限的责任，事实上，责任人的责任必须明确和有限，而不是模糊和无限，对于企业里的空白责任，是责任人需要承担的必须责任，而不是仅凭责任心来承担的可有可无的责任。