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第五篇 无人承担的责任企业组织责任系统的构建（第1页）

第五篇无人承担的“责任”——企业组织责任系统的构建

一个责任型的企业组织，仅仅拥有责任使命的价值观是不够的。想要承担责任是一回事，是否能够承担起责任，则又是另外一回事。

如果一个企业组织并不是构建了系统的、完整的责任体系，所谓责任承担的豪言壮语，只能是空中美丽的泡影。

门卫看丢了门，并非骗术高

中国某地方日报报道了一则看似笑话的新闻，题目是《门卫看丢了门，并非骗术高》，新闻大意是：大千世界真是无奇不有，看大门竟会把门给看丢了！昨日，某某集团公司一家属区门卫人员眼睁睁看着几个骗子把门拆走。据知情人透露，事情发生在临近中午时分，一伙人称：集团领导让把门刷新一下，派我们来把门拆回去刷，于是就不慌不忙地当众把门拆下拉走了。等到下午一问集团领导，才知根本没此事，原来是上了一群骗子的当。

在这个“看大门竟把门给看丢了”的荒诞事件中，有这样几个关键问题：门卫的责任究竟是什么？谁对大门承担“维护”责任？谁对大门承担“处置”（固定资产）责任？丢失了大门的责任人是谁？虽然我们没有见到下文，但就这个事件的发生看，我们可以想见得到，在这样一个责任缺失的企业里，最后的处理结果可能是处罚甚至是开除了事。这样的处理结果，显然是“可怕”的处理结果；因为这样的处理，无法保证类似事件的再次发生——事件发生后的处罚，永远是最差的、最无奈的选择，我们真正要做到的，是避免这类事件的发生。

没有一套完整的企业组织责任体系，是无法保证类似事件的不再发生。企业组织里的责任系统，是一个不依赖于权利和利益而存在的运行系统，它以责任环环相扣、相互承担的紧密方式，形成了企业组织完整的“责任链”——任何一个或一项责任的缺失，都将导致整个责任链的完整性、效率性和效益性的缺失；如果是严重的责任缺失——哪怕就是仅仅的一次，都将直接导致责任链的崩溃！这也是构建企业组织责任体系的重要性所在，仅仅一些责任的清晰、仅仅强调责任的重要，是远远不够的。

“责任”是构建企业组织的唯一原则和标准企业组织是因承担责任而存在，部门和岗位是因分担组织责任而出现——责任，也只有责任，才是构建企业组织的唯一原则和标准。

构建一个责任型的企业组织，首先要确立企业组织自身的责任使命——企业组织需要一个类似于国家宪法一样的“企业根本责任大法”，用以界定、确认和清楚描述企业组织的基本责任使命，以及全体人员必须遵守的行为准则。但令我们遗憾的是，现实社会中的企业——尤其是中国的企业——首先缺少的恰恰就是企业组织自身的责任使命。一个典型的例证就是大多数的企业组织，只限于制订具体的、事务性的各种行政和考核规章，却很少见到“企业根本责任大法”一类的企业大法。

企业组织的责任使命，并不是一些口号标语或是挂在墙上的摆设，而是必须清晰的界定和确认企业组织长期持久、必须遵守承担的基本责任和行为准则——它必须是清晰、确定和可执行。有些企业以“遵纪守法、爱岗敬业”等等简单的、口号式的语言，来描述企业组织的共同责任使命，显然是空洞的、不知如何执行共同责任的一种表现。

诺基亚的“共同责任”

世界知名企业诺基亚公司描述的企业组织责任使命：“诺基亚坚定承诺全面遵循所有适用的国家及国际法规，在业务所到之处，争当优秀企业公民”。这是在明确和限定企业全体员工所必须承担的“共同责任”：无论我们走到世界的任何地方，我们必须遵守当地的法律法规。“争当优秀企业公民”是诺基亚公司每一位员工共同的责任。

显然，如果一个企业组织连自己基本的责任使命和行为准则都不知道，我们无法想象它会干出什么严重伤害企业组织生存和发展的荒唐事来。事实上，企业组织里出现的一些令员工思想混乱、不知所措，甚至是造成观念与行为四分五裂、与企业基业长青之路背道而驰——譬如在某企业里的财务人员，如果被其直接上级财务经理，要求就某项业务交易不开发票以此逃税，那么，这位财务人员究竟是选择“承担责任”而拒绝哪、还是选择接受“权力指令”哪？显然，假如这家企业是清晰的责任型组织，这位财务人员就没有了选择的困惑，或者说，这位财务人员的困惑，并不是他的困惑，而是企业组织自身责任不清的困惑。我们假设那位财务人员因责任模糊而选择了面向权力，我们就有理由相信，这家企业大量的职员会以此为“教训”，并模仿其行为和作法，选择面向直接上级领导负责，而不是选择面向岗位责任负责。

企业组织的责任使命，需要组织的部门、职务和岗位分担——企业组织里每一个部门、每一个职务、每一个岗位，只因承担责任的需要而出现——假如不是这样，那么它就是无效或多余的部门、职位或岗位。企业组织里每一个部门、职务或岗位，都必须接受三个问题的考问——1。“它”是否承担责任？2。“它”

承担什么责任？3。“它”承担责任的成果，对于企业组织是否有价值？——这是三个连续的、缺一不可的问题，也是构建企业组织内部责任系统的三个原则：即部门和岗位因责任而出现；部门和岗位责任必须清晰和明确；部门和岗位责任必须被“责任能力”有效的承担起来。中间任何一个问题的缺失或者含糊，都可能造成企业组织出现不承担责任的“无效的部门、职务或岗位”。

仅仅具有清晰的企业组织的责任使命，以及产生出责任部门、职务或岗位，是远远不够的——企业组织必须建立内部的各项责任制度与规章。企业组织各种具体的、事务性的规章制度，只能依据并在企业组织根本责任大法的框架内制订与实施。企业组织的整体责任使命的实现，是通过责任使命的分工与合作来实现。

企业组织是通过对责任的梳理、区分和分工，形成企业组织责任体系的战略布局和基本框架。企业组织自身的责任使命与企业组织内部的基本岗位责任之间，是互为责任的责任统一体——企业组织是以实现自身责任使命为目的，而构建企业组织的责任承担结构和基本部门与岗位责任；而企业组织内部的基本责任单位，是为了实现企业组织的责任使命而出现。

然而在现实生活中，大量的企业的规章和制度，并不是“责任规章制度”，而是一些基本的作息制度、细化的任务和明确权力上级。一些典型的责任制度的提法，譬如职务或岗位应该承担哪些企业组织的共同责任、承担哪些具体的岗位责任？如果上级的命令与岗位责任相悖时，应该遵守和执行上级权力命令、还是应该遵守和执行岗位责任？等等问题，并没有在一些企业的规章制度里显现——很显然，没有“责任制度”的企业，就无法实现责任组织的出现。我们需要知道的是：责任是通过行为和行动实现的，而不仅仅是思想或思维——靠嘴无法实现责任的承担。企业的责任制度，是约束和限制全体员工的责任行为和责任行动。

“岗位”是企业组织里最基本的“责任单位”

“岗位”是企业组织里最基本的“责任单位”——企业组织里的每一个部门、每一个职务、每一个岗位之所以出现和存在，只是因为它们在承担着企业组织的责任使命，而没有别的任何原因。

企业组织里的岗位和职务是怎样生产的哪？岗位或职务只因企业组织整体的责任使命而出现；换句话说，企业组织整体的责任使命，是由一个个看似独立的岗位或职务相互关联而承担起来的。岗位或职务是责任型企业组织最基本的“责任单位”。如果某个岗位或职务没有具体的责任，那将是一个“多余的岗位或职务”；如果企业组织的责任使命在某一个责任或环节上，没有具体的岗位或职务来承担，那将是“责任岗位的缺失”——企业组织的责任使命，总是试图以一个也不多、一个也不少的、恰如其分的岗位或职务，来匹配企业组织的责任使命——这是我们所期望的理想的状态。

“责任”从来不会被赋予具体的人，而是被赋予了具体的岗位或职务：责任只存在于具体的岗位或职务，但责任却是由具体岗位或职务上的人来承担的——这就犹如军营里的哨兵岗位，军营保卫的责任是一个个的“哨兵岗位”，而不是一个个的“哨兵”；哨兵岗位责任是由哨兵承担起来的，但责任却不会因哨兵的流动站岗而被“转移”和“带走”。无论哨兵以何种方式发生流动和变化，“责任”则始终如一的矗立在岗位或职务上；无论责任岗位上的哨兵原来是何种职务、何种身份，只要他站在了哨兵的岗位上，他就必须承担起哨兵的岗位责任。“责任”与“责任承担人”是两个不同的概念，其关系犹如“铁打的军营、流水的兵”，责任固定于具体的岗位上，责任承担人却因人员的流动而不同。

“责任被赋予了个人”，其实只是一种假象。在“三个和尚没水吃”的故事里，问题既不是来自于三个和尚懒惰的攀比，也不是来自于激励机制的缺失，而是来自于没有相应的“岗位责任”，假如设置了“烧饭的责任岗位、劈柴的责任岗位、担水的责任岗位”，而每个和尚又必须去选择承担必须责任，就不存在没人担水的问题了——假如担水的和尚不愿去担水，他的选择只有两条路：要么选择继续担水，要么选择离去。如果一个企业因为某人出色的能力，而专门为他设置了新的岗位或职务，那并非是因人设岗，而只能是企业责任使命的任务或目标，在数量上发生了变化，需要他去承担而已，否则那就将是“无效的岗位”，而只是一场权力和利益的游戏。

责权一致是企业组织管理的原则，其基本原理是：职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效；拥有一定职务、一定职权，必然要负一定责任，即职务、职责和职权三者是相等的——但很显然，这只是告诉我们职务、职责和职权要对等一致，却没有告诉我们职务、职责和职权是如何实现对等一致的？现在我们需要知道的是，以承担企业组织的责任使命为核心，并以责任的划分所产生出来的岗位或职务为原则，以责任的需要来配置权力和利益——“权力”是因“岗位责任”承担的需要而出现和配置的，一旦以权力来配置岗位责任，将导致责任依附于权力的怪圈。

“授权”是我们经常使用的一个管理词语——这是典型的将“责任”与“权力”人为分割愚蠢做法。权力的本质是责任，权力是伴随着责任的出现与生俱来的，当我们在“授责”时，我们其实就是在同时“授权”——如果我们赋予了企业总经理“全面承担起企业管理经营的责任”时，我们就同时赋予了他“全面经营与管理企业的权力”，这是一枚硬币的正反面，是对一个问题从不同角度的不同表述；责权对等本来是不该成为问题的问题，但显然，由于我们对责任本质的认识不清，造成了人为的割裂责任与权力的一体两面——这种割裂造成了企业组织分别出现了两个系统，即责任系统和权力系统。一旦企业组织里出现的是权力岗位，而不是责任岗位，权力成了企业组织里最基本的单位，那将十分的可怕。

“责任能力”的人才价值观

责任是被赋予了具体的岗位或职务，但责任却是由具体岗位或职务上的人来承担，因此，承担责任的能力，就成了衡量企业人才的标准——我们可以称其为“责任能力”的人才价值观。

无论学识、能力与经验的高低，只要以“责任能力”和“责任心”，有效的承担起了自己的责任岗位，就是企业组织里的人才——这是责任型企业组织评价人才的观念。对于责任型企业组织来说，人才不是学历、不是知识、不是年龄、甚至不是经验，而是“责任能力”！如果一个初中毕业的、流水线上的员工，总是能保质保量的、100%的完成和实现自己的岗位责任和任务，那他就是企业组织里的人才。如果某个博士毕业的中层管理者，却总是“善于”站在董事长的职务角度去对企业指手划脚，并由此“忽略”了自己的岗位责任，无论他是多么的才华横溢，对于企业责任有效运营来说，他只是个“破坏者”。

这是以“责任承担”与“是否具有承担责任的能力”之间的“适配度”，作为责任型企业组织的人才标准。一个人无论他具有多么大的能力、学历和背景，如果不能承担起岗位责任，他就不是企业组织里的“人才”。显然，这样的“岗位责任人才观”并未真的深入人心。某企业需要招聘一名人力资源总监，在其招聘广告上写着“本公司高薪招聘人力资源总监。要求1．年龄32~40岁之间，硕士以上学历。2．五年以上大型企业人力资源管理经验。3．熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规。4．熟悉中西文化，西方人力资源理论。5．年薪20万以上

这是一个对于招聘者和应聘者来说，都模棱两可、含糊其词的条件要求。招聘广告上的条件要求，对于招聘者和应聘者来说，都只是“背景条件”要求，我们即看不见对于应聘者来说，重要的岗位“责任”要求；也看不见对于招聘者来说，重要的“责任能力”要求；更看不见重要的“岗位责任心”的要求——我们需要知道的是，个人的学识、经历、经验等等“背景”，并不与承担岗位责任构成必然的联系——这不仅仅在说无能力承担责任的状况，也是在说：如果某个人的能力超凡，而岗位责任需要的能力轻微所造成的“能力过剩”的问题。正是因为如此，当我们看到某个企业以员工中的高学历比例而自豪时，我们会哑然失笑。

企业组织所需要的人才的“责任能力”，并不是飘在空中的能力，而是与责任岗位匹配的责任能力，而并不是要求“最高标准”、“完美性”等等要求——假如企业是一辆拖拉机，如果给它配置了奔驰的发动机，对于拖拉机来说，将是一场灾难。因为岗位或职务是企业组织的基本责任单位，因此，每一个岗位或职务，其岗位或职务责任与岗位人员能力之间的是否“适配”，将成为是否能够实现企业组织责任使命的关键所在。这也是试图消除责任事故的做法：我们对于出现的责任事故，常常是采取事后的追究责任当事人的作法，其实“追究责任”是最无奈的选择——因为责任事故已经发生了，而我们想实现的是：不发生责任事故。因此，企业责任系统思考的是事先的避免，而不是事后的追究。

企业组织所有的设计与构建、激励与惩罚，都是面向了具体的“人”。避免或逃脱责罚是人类的一种强烈本能，大多数人在面对承担责任的可能风险时，都会在“有利”与“不利”之间选择趋吉避凶。这是人类弱点的共性——当人们企图逃避责任和惩罚时，会寻找各种借口和编织谎言，以此乞求宽恕和同情，而一旦赢得了宽恕和同情，“成功”的推卸责任的人，就会因免受惩罚而心存侥幸、自鸣得意。随着编造借口谎言的逐渐习惯成自然，推卸责任的技巧也渐趋熟练，而一旦养成了逃避责任的撒谎习惯，并且积习难改，等于给自己做出了一个危险的选择——推卸与逃避责任，是人生一条自毁前途的不归路，它将使你在一次次的侥幸逃脱责任惩罚后，最终栽倒在更大的责任缺失面前。