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第十篇 空白责任的弥补和协调企业组织的责任协调系统（第2页）

我们如此的害怕“失败”这个词，是因为我们不知道“失败的本质”究竟是什么。“失败”不是一个绝对的概念，而是一个相对于预期目标而言的相对的概念。对于“失败”正确的解释是：因在管理或竞争中没有达到和实现预期的目标，而出现的客观事实的结果。我们不可能在所有的管理、决策、竞争、创新等等企业活动中，全部实现“预期的目标”，所以，失败也就成了我们生活中必不可少的一部份。造成失败的原因很复杂，即可能是因预期目标过高而造成失败，也可能是因承担预期目标责任人的能力不足而失败。勇于承担责任固然可能造成失败，但因害怕失败而不承担责任，则是尚未开始就已经失败！一个不具备“包容失败”文化的企业，无疑是荒谬的。

我们需要还失败以公正清白，建立宽容与鼓励的“包容失败”的企业文化。

企业所有的经营管理活动都是面向未来的，而未来本身就是充满不确定性和风险性的，因此，企业的经营管理活动也充满了不确定性和风险性，所以，从某种程度上说，企业经营管理遭遇失败不是偶然的、而是必然的。我们避免失败和风险的办法，并不是来自于推卸责任和逃避风险，恰恰相反，勇于承担责任才是避免风险和失败最好的方法，我们一再说到的组织责任体系、责任岗位、责任能力、责任人员、责任链等等一系列的责任概念，就是建立完善的企业组织责任系统、鼓励每一个人勇于承担自己必须的责任，由此实现企业组织的责任使命，如果因惧怕失败而选择逃避责任，无疑会造成企业组织链的坍塌和组织责任使命的缺失。

我们建立“包容失败”的企业文化，就是要给责任承担者以“失败的权力”，让承担责任的失败者能够“安全着陆”。建立包容和允许失败的企业文化，其本质就是让人们在可控制的范围和风险里“充分的失败”——因为害怕失败，所以人们就想当然的认为，失败只有负面效应，这是一个习惯性的错误认识。当我们重新认识和审视失败后，我们就会发现，失败本身是具有正面价值的，而且是其它所无法替代的价值。学习和共享失败的经验，其目的就是避免更大的和无谓的失败。当我们仔细审视失败，就会发现每一个倒下的失败，都是一个警示的路标：或是写着“此路不通”，或是提示“前方是险路”。一个失败，足以让成百上千的人不再失败，而这失败一份足矣——这就是失败的价值所在。

企业对于“失败”的包容，是有原则的包容——包容的原则就是：只包容因勇于承担责任而造成的失败。每当我们包容一次失败、谅解一个失败者，其实，我们都是在鼓励其他责任承担者，勇于承担责任的勇气和信心——我们所包容和谅解的，只限于因勇于承担责任而失败的失败者；我们绝不包容和谅解推卸责任而造成失败的失败者！因为我们包容失败的目的，是鼓励和支持承担责任，而不是推卸和逃避责任。只有承担责任的人，才可能遭遇到失败，如果我们不想看到拒绝和推卸承担责任的现象发生，我们就需要包容失败。

企业与职员之间、职员与职员之间，都应该以关爱之心、鼓励之心去对待“失败者”，而不是讥讽和嘲笑。不知从什么时候起，失败似乎在不知不觉间，成了见不得阳光的阴暗物；失败者本人似乎也在羞耻心下，紧紧包裹着自己的失败。

当我们知道了失败是个相对的概念；知道了失败是无法回避的必然现实；知道了承担责任就可能会遭遇失败，我们还有什么理由不宽容失败？！宽容失败，人类才有可能共享失败者的失败，从而减少失败；鼓励失败，人类才会不惧失败的努力探索，从而创造未来。失败离我们每个人都只是一步之遥！宽容失败，就是宽容我们自己。

建立企业“自由责任协调（委员会）人”制度企业组织里的“责任”，因为是以纵横交错的“责任链”的状态存在，所以，在各种性质与各种类别的责任链的交叉处、共同处，就可能出现责任空白。

在前文中提到的“看大门竟把门给看丢了”的事件中，我们认为我们会很轻松的解决这个问题，但事实上却并不容易，看似一个简单的小小的“大门”，它和财务部构成了资产责任，和保卫部构成了保护责任，和设备部构成了维护责任。。。，细究下来，似乎是忽然间一下子冒出了这么多的部门和岗位，都对“大门”承担着各种各样的、不同的责任，并由此形成了就“大门”而言的“共同责任”。具体的大门事例解决起来可能很简单，但对于更加复杂和烦琐的空白责任的解决，显然并不是件容易的事情。企业管理所要解决的问题，并不是特例的问题，而是普遍性的问题如何系统性的解决的问题。

往往是企业规模越大、人员越多、产品越繁复、流程越复杂，企业组织里产生“责任空白”的可能性就越大。对于空白责任的出现，传统解决的方法，更多的倾向于责任心的培育或是严厉的权力处罚和干预。道德和权力层面的解决之道，有它缺乏稳定性和主观随意性的一面。我们需要在岗位和职务责任清晰明确的情况下，尝试着建立企业组织的责任协调机制——譬如建立“企业责任协调委员会、自由责任协调人”等等制度。在这里---协调的目的不再是传统意义上的教育和处罚，而是帮助、服务和协助实现责任。正是从这个角度来说，一个责任型的企业组织，其实就是一个“服务型”的企业组织。

责任交叉

企业组织里的“空白责任”，常常在部门与部门之间、责任与责任之间的交界处出现。在某企业里，销售部的小张正和财务部的小赵正吵得不可开交：原因是产品销售的款项催讨，不知何时形成的传统习惯，一直是由销售部来催讨；销售部的小张多次催讨无果的情况下，来求财务部的小赵帮忙；而小赵也正因为上级经理对于款项未能及时到位的训斥，而急着找小张。两人一见面自然就是相互的抱怨和争吵，销售部的小张面对财务部小赵的厉问，也毫不示弱：“催讨款项本来是你们财务部的事！”，小赵一听此话，也是火上心头：“催讨款项从来都是你们销售部的事，什么时候变成财务部的事了？！”

两人的争吵，引来了两人上司之间更大的争斗和对峙。当问题变得不可解决时，方才想起看看制度是如何规定的。一看制度的规定，不免叫人大吃一惊：制度规定里清清楚楚的写着，销售部和财务部都负有“催讨款项”责任的字样；再细看下去，更叫人吃惊，制度上规定，如果催讨款项遇到困难时，总经理办公室和保卫部都负有协助催讨的责任。看完企业制度规定后，小张、小赵和两人各自的上司反而高兴轻松起来了，他们一致约定：因为催讨款项遇到了严重的困难，所以，决定一起向总经理去诉苦，并将情况说得非常严重，请总经理办公室和保卫部去催讨款项。

一个必须被承担起来的责任，就这样在责任交叉的“共同处”，因为相互的推委和扯皮而出现了“责任空白”。在这个具体的事例里，首先是因为岗位责任的混乱不清，才造成的问题的出现，也正是因为如此，我们才更应该知道，建设一个责任型的企业组织是多么的重要和迫切。但我们在这里，并不是说岗位责任明确清晰的问题，而是假设即使责任是明确的——譬如制度明确规定：“销售部负责催讨款项，财务部有责任协助”，依旧会出现责任空白的问题。事实上，企业组织里很多的部门、岗位或职务，都存在着“协助、帮助”字样的责任；譬如副总经理要协助总经理工作，质量部要协助生产部把好产品质量关。

“协助”是个相当宽泛和随意的字眼，我们不知道怎样算是协助、怎样算是没有协助？显然，企业组织里这一类的“责任空白”，需要一种解决的方法。

企业组织里出现责任空白的现象和根源多种多样，我们需要以责任为解决问题的基本价值观，尝试着以责任为核心，做些提示性的解决之道。在企业组织里设立“自由责任协调人制度”。自由责任协调人——顾名思义，就是企业组织里，对于可能或已经出现的责任推委、摩擦和纠纷，主动协调和处理的人员。他是专职还是兼职并不重要，因为这取决于企业实际情况；重要的是，这是企业组织给所有的员工发出的一个信号：企业里所有的因为责任的交叉共同所产生的的“空白责任”，今后都将不再是“空白”了！而是有了具体的承担人——那就是由“自由责任协调人”，承担了原本无人承担的空白责任。

企业“责任协调委员会”或是“自由责任协调人”等等类似的岗位责任，就是协调责任之间的推委、摩擦和纠纷，解决由此问题带来的责任缺失和空白。自由责任协调人的工作必须被严格的界定，即自由责任协调人本身的责任必须明确和清晰——否则，他就变成了我们所憎恶的“万金油”。自由责任协调人的岗位责任性质是服务和协调，而不是管理和监督；其权责是在责任协调上，而不是分配责任上；其方法是沟通和帮助，而不是处罚和警告——这一切，都表明这是个服务性的岗位，而不是权力性的职务。事实上，在责任型的企业组织里，整个组织体系就是个大的服务系统，当员工以岗位或职务的形式承担着企业责任使命时，企业组织本身也必须对员工承担起为其服务的义务责任；企业的高层管理者的职责，更多的应该是说“我能给你怎样的帮助”，而不是说“再不努力我就处罚你”。

当“责任协调委员会（自由责任协调人）”面对“责任空白”时，他必须要首先要知道责任空白的原因。假如责任空白是因为它本来就是无人承担的责任，譬如企业环境清洁的责任包干中的死角，那么，自由责任协调人就必须反馈给相应管理者，这也是自由责任协调人重要的岗位责任之一，即随时发现责任制度上的漏洞和死角，进一步完善组织责任制度；假如责任空白的原因，是由于责任交叉或共同而引起，那么，自由责任协调人就必须协调责任的双方，自由责任协调人只能作为第三方为双方做必要的沟通，以及提供必要的服务，但绝不能去硬性的指责、分配，更不能搞各五十大板或是各五十责任承担的办法。

自由责任协调人的每一次的协调与沟通，其意义都会十分的重大。一次有效的协调沟通，就可能解决了以后的所有同类的问题——企业组织里的责任之间的推委、摩擦和纠纷，就会在这样的空白责任的协调和沟通中，慢慢的减少到可能的最底限度；企业组织也会因为责任之间摩擦和纠纷的减少，而变得更加的有效、高效和畅通。自由责任协调人的责任如此的重大，没有理由不由企业高层管理者担任，因为这是一个弥补了空白责任的责任岗位。在一个出现了自由责任协调人的企业组织里，当我们不知道责任该谁承担时，或者在责任纠纷和冲突中不知怎么办好时，我们就会说：我们去找责任协调人。事实上，在一个责任型的企业组织里，每一个人——尤其是企业的管理者——都应当主动承担起协调与服务的责任来。面对他人承担责任出现问题和麻烦时，都应该问一句——“我能为你承担责任做点什么？”，

“沟通”不再是品德修养，而是必须的责任企业组织本身是一个复杂的协作系统，它需要以不断的“信息沟通”，实现企业组织的协调与发展——为了实现责任的承担，“沟通”本身需要成为必须的责任。

在过去，“沟通”过去一直被当作道德层面的个人品德修养，而不是被当作一种“必须的责任”来看待。企业组织是一个由人组成的集体，它的有效性来自于团结与协作；企业组织需要呈现出公开与透明的状态，它的目的是消除种种的不理解、误会、矛盾等等影响了管理有效性的现象——事实上，组织的人员越是庞大和庞杂，偏离既定目标的可能性越是显著增加，无论是对于企业组织来说，还是对于企业组织里的合作团队、项目集体，莫不如此。沟通就是期望就某些问题消除分歧、达成共识，使个人目标和组织目标趋向于一致，这是管理的必须。

正是从这个角度来说，沟通不再是个人性格和道德修养的问题，而是一种必须的责任。

然而，遗憾的是，“沟通”常常在维护小团体利益或个人利益的自私中消失。

这是一家企业真实的烦恼：公司的销售部与市场部，是两个相互依赖和联系密切的部门；但这两个部门之间的沟通和协作存在的问题，却始终无法根本解决。工作推诿、推卸责任、互相诋毁、互相扯皮等等，使得两部门之间的关系犹如“欢喜冤家”而矛盾重重。销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面；而市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻——这两个关系如此密切的部门不沟通、不合作、不协调，其后果是可想而知的！

我们不想去探究两个部门为什么不沟通与合作的原因，因为那可能是各种各样的、甚至是令我们意想不道的多种原因。我们想知道的，如何解决和避免这种情况的出现与发生？！这家企业的解决方案很简单，那就是：必须沟通！——这是二选一的抉择：要么沟通；要么走人。这是将“沟通”明确作为必须承担的责任的强制性要求。在此之前，这家企业里的促销方案的制订，被认为只是市场部的事情，在方案制订过程中，市场部不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与；而市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况——实行强制性的“必须沟通”责任制度后，情况有了明显改善。

因为“不沟通”所产生的责任缺失或空白，不仅仅出现在合作中，更是大量的出现在小团队组织里。现在企业组织因为竞争的需要，出现了越来越多的技术、创新等等项目和团队组织，而项目与团队组织是最可能产生责任空白的组织。在某企业里，为了完成一项技术攻关，由5人组成了一个项目小组，项目组长做了具体的责任分工，组员以各自承担着的责任开始工作；其中一个技术人员个性内向、不善言辞，所以常常是一人埋头苦干，组长对其行为相当满意，还多次表扬其勤奋的精神；然而，当项目进行到系统组合时，才发现了各自责任任务的结果，无法形成有机的整体。这是一个团队项目合作典型的失败——团队合作不是分摊责任，而是责任共同。合作意味着责任的共担，但共担责任不仅仅依靠明确的责任分工来完成，而是以面向共同责任的“责任协作”来实现。

每当我们说起责任时，我们都必须有沉甸甸的感觉，都必须要意识到：责任只意味着承担。当我们将团队项目中的沟通定义为责任时，我们就必须要知道，这是我们必须承担起来的责任。在技术攻关项目小组里那个“个性内向、不善言辞”的技术人员，必须要知道他“必须沟通”，因为这不再是个人修养的问题，而是成为了必须的责任，任何所谓个性问题等等借口，都必须被抛开，而只能选择承担起沟通的责任，否则，他将因不承担沟通的责任而不被团队所接受。团队项目的本质是人与人之间的合作。沟通在日常人和与人的合作中，一直被当做了技能或技巧，而不是被当作了责任。但在企业组织里的团队项目中的沟通，已经不再是技巧或技能，而是责任——必须承担起来的责任。

当我们明确的表达出我们的想法时，我们不仅仅是在沟通，更重要的是表明我们的态度，而“态度明确”其实质就是在承担责任！——当某人身处创新项目团队或集体决策组织，不能或不敢“沟通”来表明自己的态度时，我们不仅仅怀疑他的沟通能力，我们还要怀疑他是否不敢承担责任或是在推卸责任，我们甚至于要怀疑他是畏惧权势而明哲保身。如果团队中一个人说，我天生内向，我无法沟通，这是推卸沟通责任，因为沟通责任必须被承担起来，而不是是否愿意承担的问题。从这个角度来说，无论出于任何动机或原因，不具备沟通能力或不想沟通的人员，不适合进入团队或合作的责任领域里。因为拒绝沟通、不能清晰的表明自己态度的人，其结果都是表现为在拒绝承担个人责任。

“沟通”是围绕着责任目标而展开，而并不是要求展现个人隐私——沟通的本质是信息公开，即以坦诚的态度，公开个人对问题的看法和信息。沟通必须是双向的交流过程，而不应当是单向或其中一方信息处于封闭或半封闭状态。管理沟通的公开性原则，应当是对参与沟通的个人和团队、部门都全面公开。如果沟通不是全方位，而是对某些沟通成员公开，对另一些沟通人员不公开，这不但会使管理沟通的公开性受损，导致企业因沟通盲点存在所出现的责任空白，更是极易由此产生出矛盾和摩擦、甚至是企业里恶心的办公室政治。这就是我们将沟通定位于必须承担的责任的意义，即以沟通为必须的责任承担，由此尽可能的消除常见的、典型的团队与合作的陷阱。