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第八篇 倒塌的责任链企业组织的责任绩效驱动（第1页）

第八篇倒塌的责任链——企业组织的责任绩效驱动

没有孤零零的、独立存在的责任！企业组织里的责任是以环环相扣、纵横交错的网络状态，组成了企业组织里的完整和系统的“责任链”。

出了问题我负责！

某企业的一位仓库保管员，在夜里值班的时候违反规定酗酒后，沉沉的睡了过去。恰巧当天晚上企业厂长路过仓库时“心血**”的去仓库转了转，发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈、大声呵斥：要是发生了火灾和盗窃怎么办？！这位睡眼惺忪的保管员借着未醒得酒劲，也大声的说：发生了问题，我负责！——在这漆黑一片、四下无人的夜晚，这位保管员的责任看起来是那么的单独和孤立，似乎与任何人都毫无关联。但，这不是事实真相。

这位保管员的“出了问题我负责”的豪言壮语，是愚蠢的无知！“保管员”

的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，它和企业组织里其它的责任紧密相连，构成了企业组织紧密有效的“责任链”。如果保管员的岗位责任缺失，它将沿着组织的责任链，导致一系列的责任缺失——假如因仓库因保管员的失职而发生火灾或盗窃，接下来会发生什么哪？生产部将因领不到原材料而被迫停止生产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收款。。。，一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的“责任链倒塌”。

“责任链”是责任型企业组织的绩效驱动企业组织的动力和效率从哪里来？对此，不同类型的企业组织，有着自己不同的理解和做法。

权力曾经是企业组织效率有效的驱动力，人们曾经对传统权力习惯性的忠诚和服从，使得企业和员工统一划齐，尤其是企业的创业者不断创造出的奇迹和英雄之举，赢得了众多的追随者。但权力的随意性和不可持续性，使得权力成为了危害组织持续成长的代名词这样。人们将希望寄托在制度上，希望制度能以其约束、限制和激励的作用，使得企业组织象江水一样滚滚向前；但制度就犹如法律一样，面对犯了罪的人给予的是“事后”的惩罚——惩罚永远是最无奈的、最后的选择。制度是企业组织绩效的基本保证，但显然仅仅有制度是不够的。企业组织的成长，需要“事前”的清晰与明确。企业的责任价值系统，就是从管理的源头开始，让每一个岗位和每一个岗位上的人员，以清晰的责任观替代权利观。

企业组织的动力与效率，来自于互为责任、相互牵制、环环相扣的“责任链”。

责任企业组织里一切的关系都是“责任关系”——横向的岗位与岗位之间是责任关系；纵向的上级与下属之间也是责任关系。毫无疑问，一个责任型的企业，会站在责任型组织的高度，去看待企业里所有存在着的“责任”。每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成了“直接责任链”；同时，也与企业的总体责任使命构成了“间接责任链”。确立每一个岗位或职务的责任，都必须将它置于责任链中去观察和明确；也正是因为所有的岗位或职务责任，都存在于责任链中，所以每一个岗位或职务的责任，都必须被清晰、明确和承担起来。如果一个岗位或职务的责任模糊混乱，或是责任清晰而责任者没有承担起责任来，企业组织的“责任链”，就会象多米诺骨牌一样倒塌下去。

企业组织岗位与岗位之间、员工与员工之间，是责任与责任的关系，他们之间就犹如一台高速运转的机器中，一个个相互咬合的齿轮，每一个齿轮的责任，都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮，如果某一个责任环节缺失了责任——譬如大齿轮责任缺失，将导致整个机器停止运行；譬如一个小螺钉的缺失，将产生机器运营的缓慢和危险。

企业组织是一个完整的、自成体系的责任系统——企业组织中纵横交错的责任网络，构成了企业组织的“责任链”。如果一个企业不是从组织系统高度，全面建设责任型组织系统，而是零星的责任明确和清晰，企业就不可能由“责任链”

而产生绩效。责任型企业组织的责任驱动是这样形成的——当企业组织的责任使命，被赋予了有效的岗位或职务后，各个岗位或职务的责任之间就以直接或间接的形式，形成了环环相扣、相互依存、互为责任的“责任链”，每一个岗位和职务都是驱动力，每一个岗位和职务都被驱动着，以此形成组织源源不断的动力和效率。如果不能形成企业组织共同的责任价值观的认同与共识——譬如出现了有的听命于权利，有的面向个人利益，有的只关注自己的责任而无视其他人的责任，企业将会由此变得混乱不堪。

OEC管理法

中国著名的家电企业——海尔公司，创造了有名的“OEC管理法（日清日高管理法）”，这个管理方法曾经主要被当作了员工的敬业精神、解决产品质量的方法来推广，这是个极大的误解——假如海尔人自己也这么认为，显然是低估了它的价值。海尔的OEC管理法，是全方位的对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，其核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长。

在海尔公司日清日高管理法中，我们已经清晰可见“责任链”的建立、形成和运营那。但令我们遗憾的是，从公开的资料看，我们还无法得出海尔公司是“责任型组织”的结论，虽然它已经存在了清晰的责任链的运营方式。在仅见的海尔公司管理方法介绍中，我们不知道海尔公司是组织整体性的日清日高、还是仅仅生产线上的局部的日清日高？日清日高的方法依旧是以“目标量化”到人为主，我们并未见到以“责任”为主、以目标为辅的岗位考核。同时，最关键的一点是，海尔企业对于岗位责任承担者的考核和监督，依旧是由权力分配、权力监督的管理过程，而不是与其直接的、上下左右的责任关联者，构成相互的责任承担——譬如某个生产流水线岗位的员工，他主要所承担的是上级分配的指标责任，而并不关注对其上下左右关联工序的责任承担。

在一个责任型的企业组织里，每一个岗位或职务，都是以承担企业总体使命和关联者责任为己任——一个生产流水线上的岗位，不仅仅对上级分配指定的具体指标承担责任，它至少还承担了两种直接的责任：即对于其上一道工序来说，它承担着考核和监督的责任，因为上一道工序的责任实现，不但它看得最清楚，而且它同时也是直接的“受害者”或“受益者”；对于其下一道工序来说。它又是责任的承担者，如果它不能很好的实现自己的责任，下一道工序将由此完不成责任任务，下一道工序是它最有效的监督者——责任就是这样在环环相扣中，实现了“责任链”的驱动、监督和绩效。

如果一个企业组织不是以责任需要来配置权力、不是以关联责任来监督责任、不是以责任权重来分配利益，那它就不是一个责任型组织；其所形成的责任链也只是形式上的运营，而无法实现以“责任链”驱动企业组织的目的。在非责任型企业组织里，责任常常会消失得无影无踪，而责任型组织不但要让溜走的责任有迹可寻，而且还要让责任链成为驱动组织的动力。强大的责任型组织，就是以责任价值观和整体型责任系统设计，来实现以责任链驱动企业目的——为了避免责任的缺失或断裂，所造成的“责任链”象多米诺骨牌一样倒塌下去，责任型企业组织必须建立自己的激励与约束的绩效考核机制。

引起责任链倒塌的“敏感性”责任岗位并非企业组织里所有的责任岗位，都会引起企业组织“责任链”的倒塌——只有那些处在责任链中的“敏感性”的责任岗位、或责任岗位中的敏感性责任，才会导致严重的企业组织“责任链”的倒塌。

什么是企业组织中的“敏感性岗位”、或责任岗位中的“敏感性责任”哪？

在著名的“蝴蝶效应”中，亚马逊河流域的一只蝴蝶扇动翅膀，会掀起密西西比河流域的一场风暴，其原因并非是蝴蝶扇动翅膀的力量，而是蝴蝶扇动翅膀产生的微弱气流变化，恰巧处在大气循环系统的敏感位置中，“敏感位置”才是引起巨大风暴的原因。在企业组织的责任链系统中，也存在着足以引起“责任链倒塌”

严重后果的那只“蝴蝶”——只有这只“敏感性责任岗位”的蝴蝶轻微的翅膀震动，比如未尽责的疏忽、麻痹甚至是故意，才会引发企业组织责任链一连串的断裂、甚至是全部倒塌。

假如在某个生产型企业的流水线上，处在某个生产工序上的员工，生产出了不合格产品，会不会导致一系列严重的责任链倒塌的事故哪？在非特殊行业里，一般来说是不会的，因为他的责任事故至多会导致一小段责任链的断裂——譬如因为他生产出了不合格产品，直接使得其下一道工序无法按时按质完成责任任务，但不会由此导致整个企业严重的经济受损或停顿，企业所遭受的至多废品的损失。显然，这位流水线上的某个工序的员工，并非是企业组织里的“敏感性岗位”，所以这位员工的责任缺失，并不会导致企业组织里责任链倒塌的连锁反应。

企业组织中的“敏感性岗位”、或责任岗位中的“敏感性责任”在哪里呐？企业行业和类型等等区别，也使得企业组织总“敏感性责任岗位”的不同。

航空公司的“敏感性责任岗位”在哪里呐？我们一般会习惯性的认为，是保证安全飞行的飞行员——虽然“飞行员”的岗位责任重大，但事实上，飞机飞行事故要远远低于道路交通事故；我们也会习惯性的想到，可能是机票的策划销售人员，因为他们的策划销售能力，直接影响到整个航空公司的有效运营——虽然“策划销售人员”岗位责任重大，但他们不足以构成企业的敏感性责任岗位，因为票务销售还取决于其它的很多因素。那么，航空公司的“敏感性责任岗位”在哪里呐？是飞行中直接面对乘客的“航空服务小姐”——这是一个相同责任岗位的群体，她们才是航空公司里的敏感性责任岗位。

严峻的考验

对此有着深刻感受的，是斯堪的纳维亚航空公司总裁简·卡尔森。他将空中乘务服务人员与顾客的接触，称为“严峻的考验”。他说：“公司每年有1000万乘客，平均每个乘客要与5个公司雇员接触。因此，航空公司的形象便是1000万乘5的结果，也就是说，它每年要经历5000万次严峻的考验。这5000万次独特的、永远不会重复的机会，正是使我们自己以一种难忘的方式表现与我们的每一个竞争者的不同的机会。我的工作就是设法在这5000万次严峻考验中不出差错！”，“斯堪的纳维亚航空公司是市场上的一个个顾客同公司的一位位员工进行接触的产物。”企业的价值和声誉靠直接面对顾客的服务人员支撑。

我们总是会习惯性的从企业组织正金字塔型角度，去考虑敏感性责任岗位问题：似乎处在金字塔的顶部，就必然是最重要、最敏感性的责任岗位；似乎越是处于正金字塔型底部的责任岗位，越是无关紧要。事实并非如此，在一个煤矿企业里，安全生产管理员的责任岗位，才是企业里敏感性的责任岗位；而在一个建筑企业里，敏感性的责任岗位，可能并非是一线的建筑员工——虽然我们一直高喊“百年大计、质量第一”——而可能是来自于建筑物的地基勘察和设计的责任岗位。在一个制药企业里，敏感性的责任岗位可能是原料采购的质量保证，因为无论生产线上的员工多么负责和努力，即使是100%的实现了质量保证，但原料采购本身出了出量问题，所有的后序工作，都成了无价值的工作。在商业连锁企业里，敏感性的责任岗位不是商场的一线售货员，而可能是大规模集中采购的采购员的采购价格。

在同一个责任岗位中所包含的不同责任中，同样存在着“敏感性责任”问题。

某个电器维修员工，他的责任中可能包含了“修理故障、服务态度”等等多种责任要求。在这些多种责任中，“服务态度”才是众多责任中的敏感性责任，因为他的服务态度，直接导致了客户对于企业的好感和信赖；假如电器维修工态度蛮横恶劣，那么，客户由此产生的厌恶，不但会将维修的成果全部抹杀，而且会“恨屋及乌”的波及到对于企业其它产品和企业整体形象的厌恶，由此带给企业组织的是从生产到销售的一连串的巨大影响——这就是“敏感性责任岗位”、或是责任岗位中“敏感性责任”所产生的严重后果。

企业组织需要自问：“谁”才是企业里重要的“敏感性岗位”？“谁”才是责任中重要的“敏感性责任”？面对企业里众多的责任流程、岗位职务、人员业务，企业组织不可能“面面俱到、一视同仁”，而必须有所侧重，更多的去关注那些敏感性岗位和敏感性责任，因为它们是重要的、能够引起企业组织萎缩甚至是瘫痪倒闭的重大因素——找出那只引起巨大风暴的蝴蝶，就是企业避免损失和失败的关键，就是企业组织有效存在和发展的关键。每一个企业里的敏感性责任岗位，都会因行业和特点的不同而不同，假如一定要说出所有企业共同的敏感性责任岗位，那它就是企业的“最高管理者”，而企业最高管理者做有责任中的“最敏感责任”，则是决策活动和行为——一个重大的决策，往往会对企业的成败起着决定性的作用。

敏感性责任岗位不但责任重大，而且往往具有不确定性——我们找出敏感性责任岗位，就是要将其“不确定性”转变为“确定性”。敏感性责任岗位往往是“牵一发而动全身”，它的缺失将是企业组织里可怕的事情，找出企业组织里的“敏感性责任岗位”，是为了避免企业组织出现或发生严重的“责任链倒塌”。