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第三章 业务程序的管理（第3页）

随着改变速度不可避免的提高，灵活性和时间上的损失将带来大的危害。为了便于控制而占有食物链中去也的做法是不可取的，可行的办法是：与那些利用电子技术而实现复杂一体化的企业建立亲密的伙伴关系。如果出现问题或市场需要快速转变时，有必要改变伙伴关系。作为伙伴关系的供应商知道合作关系有可能改变时，他会加倍努力以取悦与他有特殊关系的制造商。

要为战略前景规划建立了必要的核心能力，并着手努力在这些核心能力上达到最优的水平。达到这个目标的节省费用的最有效方法不是通常情况下的那种自己进行所有研究和开发的做法，而是确认它们能够买到、或通过其它企业的伙伴关系而得到的技术。对产品起关键性作用可能突然发生变化，所以，它们需要灵活性，如有必要，立即转移伙伴关系。企业的目标不是垂直一体化，而是利用必要快速转换技术或引进新技术的能力，确保以最有效节省费用的方式得到关键性的技术。不管身处何处何地，它们都希望拥有核心能力控制世界市场的技能。

16、90年代初，沃玛特成为了世界上最大和盈利最高的零售商。沃玛特的一个关键素质是它的后勤系统棗在恰当的时间以最低的费用将适当的货物送到商品，即库存补充价值流。一个明确的目标是：以比竞争对手所能达到的更低的费用将货物摆上商店的货架。

沃玛特之所以使它的分销价值流能立于不败之地，是因为精心设计的计算机网络将商店中销售用的扫描仪与中央计算机化库存连接在一起。即时销售信息被传给主要的供货商。沃玛特可以和供货商一起就销售模式进行详细的估计，从而帮助它将正确数量的适当商品送到商店。

17、日本索尼和日立在模拟高清晰度电视机方面投资超过了80亿元，然而，由于数字式电视机的出现，模拟高清晰度电视突然之间就过时了……

技术以狂风暴雨般的速度发生着转变。如今的科学家比以往人类历史上所有的科学家的总和还要多。技术已成为全球化的东西和不同行业间的跳跃障碍。一家玻璃制造商彻底革新了远程通信。一组核心能力可以使一个公司快速引起新产品。然而，它的竞争公司可能建立使核心能力过时的技术。市场上充满了企图这样做的进攻者。

18、不连续性不仅出现在技术行业，也出现在听起来单调的、技术要求低的行业。

19、当不连续性发生时，企业财产将发生重大变化。当今技术的领先者很少能生存下来成为新技术的领导者。它们的损失可能由很少变得很大；从困窘到蒙耻。这种由领先者沦落为失败者的事例有时规模是非常大的，一个国家可能失去整个行业，不如，瑞士失去了机械手表工业。德国失去了照相机工业。

当不连续性冲击时，领先的地位由一个公司转到另一个公司的情况占了七层。一个技术转变可能不是企业的第一位杀手，但它肯定时企业出现问题的重要原因之一。

从工业革命开始，这样的危险就一直存在，但今天由于新技术以狂风暴雨般速度涌现，它的影响范围正在不断扩大。高科技行业中的死亡率是惊人的，但现在高科技正冲击着大多数行业。关键性的价值流在建中的不连续性，其发展速度和计算机行业一样快，甚至更快。航空公司受到了与旅行社连接的网络、乘客管理系统和计算机化后勤的巨大影响。钢铁工业受到了来自连续流轧钢机的巨大影响。计算机化后勤系统已在零售业引起了一场剧变。

20、在一项新技术的早期阶段，它经常非常昂贵，并且可能由于费用高而被取消。然而，有些技术的费用急剧下降。例如，存储芯片的费用已快速下降了很多年。现在很昂贵的东西将来可能很经济，所以在费用下降的预期下，开发工作应该进行。费用的下降经常是可以预测的，比如存储芯片和微处理器电源的费用的下降。

当第一批录象机在美国和英国生产时，它们太昂贵了，无法考虑将其制成消费品。而日本制造商很清楚，电视记录和回放作为一种家庭设备是很有吸引力；所以，基于主要费用将降低的预期，研究开发工作持续了很多年。当价格变得被顾客接受时，日本厂家控制了这个行业。

21、当不连续性出现时，通常招致损失的原因不是没有能力进行转变，而是不愿转变。减少在旧技术上费用可能困难得令人吃惊。人们在感情上依赖原有得技术。许多对新技术不理解，或者害怕新技术将使他们得能过时。这需要进行许多新的教育。当模式发生变化时，基于过去成功的带有感情色彩的模型是致命的。

22、在原有技术上投入大量资金的企业感觉必须从这种投资得到好的受益。这就产生了压力，从而不愿意将资金转移到一种竞争的技术上，因为这将危机现有投资。高层管理人员，也许是总裁，发起了对原有技术的投资。假如没有产生好的回报，他们的面子不好看。他们将现有业务的保护放在首位。将资源转移到新技术上是痛苦的。许多人公开或隐蔽地反对这种转移。在新技术上的投资被认为有双重风险棗首先它是从现有的业务上转走了资源；其次，转移的资源前途未卜。总裁可能因为冒这双重的风险，而遭到董事会和外界的强烈批评。抛弃一个企业理解的技术而采取它并不理解的技术，可能很难证明是正确，但当威胁生存的技术不连续性发生时，公司确实应该怎么做。这种矛盾做法是处理不连续性的精髓。

23、机智的进攻策略是避免惊动防守方，这样防守方将继续支持原有技术。进攻方开始时可能市场上只卖很小一部分产品，并没有让防守方担心，直到进攻方开始爬上S曲线的陡峭部分。这时防守方采取大量行动已经太晚了。

24、当一个企业确定一项新技术是至关重要的时候，重要的是尽快开发或掌握它。

25、一个人的思维是以经验为基础的。随着经验的增长，一个管理人员形成了在不同环境下做什么工作的见识和理解，随着他从经验中学习，预先想好的看法变得更家强烈。

大多数决策者并没有意识到他们的思维模式。它包括没有写出来的设想、偏见和规则。当推荐给管理人员的行动路线与隐藏的思维模式相抵触时，这些路线就不会被采用。一个学习企业需要去揭示隐藏的思维模式并对它们进行检查。除非转变管理人员的思维模式，否则许多管理上的转变是无法实现的。今天，企业环境正在迅速地变化，这种变化经常是根本性的。当根本性变化发生时，许多从过去经验中学习来的假设和规则就不再有效了。

使用方案说明是暴露和转变思维模式的一种技术。方案说明制定者的目标不仅应该包括未来可能发生的变化进行决策制定，而且应该包括转变他们对变化的思维方式。换句话说，目标是暴露和改进思维模式。改进决策者的思维模式对企业学习来说是至关重要的，方案说明制定者应该不断帮助管理人员学习和改进他们的思维模式。

提出方案说明决不能再是简单地故事叙述；它们必须以一系列潜在地假设为基础。必须检验可供选择的假设，考察所产生的全部经营效果。方案说明设计必须使管理人员对自己的现实模式提出疑问，并在必要时改变它。方案说明不应该仅仅描述事件，还应该描述事件背后的原因、模式和系统结构。

壳牌公司以方案说明为工具来帮助他们考察他们的决策并明确表达出来。在80年代，方案说明帮助管理人员对1986年石油价格暴跌做好准备。壳牌公司在石油价格很高时避免了对新油田的过度投资，也避免了以额外价格购买与石油相关的公司。在1986年石油价格下跌之后，它就能以6个月前一半的价格购买石油储备了。

26、应验告诉我们方案说明应少棗典型情况为3个，有时为4个。对几个方案说明的深入思考比考虑许多方案说明更有可能改变决策者的思维模式。人们无法处理大约4个以上的方案说明。大多的方案说明令人迷惑；它建立了一种思维混乱，而不是思维模式。但只对一种可能性做准备是危险的。决策者可能不愿考虑一个完全令人沮丧的方案说明。对一个悲观方案的思想抵触可能是危险的。

27、当方案说明被建立和演习时，方案说明设计者应该识别早期警示的征兆，这时方案说明可能处于实现的边缘。这对乐观或悲观的方案说明都是适用的。

方案说明设计者在制定和检验方案说明时，应该设立警示信号。在那时，他们不太受感情压力、不信任和误解等的影响。一旦警示信号被设立，主管人员如果对它们置之不理，那是非常危险的。方案说明设计者强调，检验方案说明优劣的标准不是看它是否预测了未来，而是看是否改变了人们的行为。优秀的方案说明是企业学习过程的一部分。

28、使用方案说明的步骤：

建立方案说明的目的。什么是关键的问题或决策？识别可能应该推翻的企业“官方前景”观点。列出影响成败的关键因素。列出影响关键因素的宏观环境的强劲趋势。决策者作出关键性的选择时，他们应该知道什么？按照重要性将关键因素排序。按照不确定性将关键因素排序。确定那些既不确定而又重要的关键因素和趋势。

制定少量的方案说明（3个或4个），在这些方案说明中，重要的关键因素的不同发展。认真地选择方案说明的名字；去掉选择方案的具体细节。利用方案说明演习决策。识别现有思维模式中需要进行的改变。辨别并交流应从方案说明中学习什么。识别方案说明可能发生的迹象，建立一个监视计划来探测早期警示征兆。