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第六章 市场营销管理（第1页）

第六章：市场营销管理

1、世界级的公司不仅越来越多地从国外购进各种部件和材料。同时它们也正在致力于把自己在国内生产的商品销往海外。但它们意识到，如果要把这项业务搞好，仅凭自己的力量是力所不及的。于是，它们与国外的公司结成战略联盟，这些结盟的公司可能是供应商、分销商、技术伙伴、联营伙伴，甚至还可能是竞争对手。可以预言在进入21世纪之后只有那些建立起充分有效的全球商业网络的公司才能在商战中获胜。

2、如果整个市场营销是一座大冰箱的话，那么推销只是冰山的尖端罢了，优秀的管理理论家彼得·德鲁克指出：为推销是必要的。但市场营销的目的正是使推销变得不必要。市场营销的目的是充分了解顾客，让产品和服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买。我们所要做的只是使产品和服务能让顾客方便地得到。

第一节、市场营销者的素质培养

14、市场营销者在帮助公司明确目标市场以及向目标市场的顾客传递高质量产品和服务的过程中，扮演着多种重要角色。市场营销者在正确确定顾客需求和要求方面负有主要责任。

市场营销者必须正确地将顾客期望传达给产品设计者。

市场营销者必须明确顾客定货已经得到正确及时的供应。

市场营销者必须核实顾客在使用产品时已经得到适当的说明、培训和技术辅助。

市场营销者必须在售后保持同顾客的接触，以确认顾客得到并保持了满意。

市场营销者必须将顾客关于产品和服务的改进意见收集、传递给相应的公司部门。

当市场营销者完成了所有这些活动，他们就为全面质量和顾客满意作出了特殊贡献。

15、卓越的公司懂得如何适应不断变化的市场，它们深谙市场导向的战略规划艺术。市场导向的战略规划是一种管理程序，其任务是发展和保持公司的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应。战略规划的目标就是形成和重新开拓公司的业务和产品，以期获得目标利润和增长。战略规划包括三项重要内容：

第一项内容要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决定哪项业务需要建立保持、收缩（收获、撇脂）或终止。每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置。

第二项内容是通过考虑市场增长率和公司的定位及其组合，精确地估量每一项业务的未来利润潜量。因为用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的依据是不够的。

第三项内容强调战略规划是一种战略。公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制订一个“战略方案”。另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。每家公司必须明确在其行业地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。

在战略规划程序中，市场营销举足轻重。通用电气公司的战略规划经理曾说：在战略规划程序中，市场营销经理至关重要。他在确定企业任务；分析环境、竞争和业务形势；制订目的、目标和战略；确定产品、市场、分销和质量规划；执行经营战略方面起着主导作用。

第二节、组织制定任务报告书

16、当公司管理部门意识到机构正在盲目前进时，就必须重新调整其目标。按照彼得·德鲁克的看法，此时正是提出根本性问题的时候：

我们的业务是什么？

谁是我们的顾客？

本公司能为顾客提供什么价值？

我们的业务将是什么？

我们的业务应该是什么？

这些听上去很简单的问题正是公司必须时时作出答复的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重而全面地作出解答。

17、一个公司的任务由五个关键要素组成：

该公司的历史。每一个公司都有自己的目标、政策和成就的历史。在重新调整目标时，一个组织必须尊重它的历史；所有者和管理当局的偏好；市场环境影响着组织的任务；该组织的资源决定了什么任务是可行的；组织对于目标的选择应建立在其特有的实力上。

组织制定任务报告书是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其他公众能产生一种共同的使命感。一份有效的任务说明书会使公司职员对公司宗旨、发展方向和机会形成一种共识。公司的任务说明书充当一只“看不见的手”，引导着广大而又分散的职员独立地但却是一致地朝着为实现目标而努力。任务报告书应明确指出公司要参与的主要竞争领域。

公司的任务报告书应具有激励性。要使职员们感到自己的工作重要，对人民生活有益。一个公司的任务报告书不能陈述为获取更多的销售额和利润，利润只是对于那种投身于一种有益活动的冒险的一种回报。有远景规划的任务是最好的企业任务。企业任务报告书应强调公司想要实施上午主要政策。政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者以及其他重要群体。政策缩小了个人自立的范围，从而使员工在重大问题上保持行为的一致。

18、大多数公司都经营若干业务。但是，它们未必将这些任务分得一清二楚，公司常根据自己的产品确定业务范围，但李维特指出，用市场来界定业务范围要优于用产品来界定。一项业务必须视作一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程。产品是可以转变的，但是基本需求和顾客群体却是永恒的。汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车生产。在给业务范围下定义上时，要以市场需求为依据，而不是以产品为依据。

一些业务的产品导向与市场导向对比公司产品导向定义市场导向定义佳能公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率富士公司我们生产胶卷我们保持记忆先锋公司我们生产卡拉OK机我们帮助你唱歌管理部门在进行市场界定时，应避免过窄和过宽。19、对每项业务的评估主要根据两个变量，即行业吸引力和公司业务实力。这两个因素对评估一项业务具有非常强烈的营销意义。公司如果进入富有吸引力的行业，并对拥有在这些行业中获胜所需要的各种业务实力，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图；同样，一个弱小的公司也不可能在一个朝阳行业中大有作为。

20、有的企业发展迟缓并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师轻视推销人员，而推销人员则瞧不起服务部门的人员。

经营成功的公司是那些能取得优异的公司内部能力的企业，而不仅仅在于其核心竞争力。每一个公司都必须管理一些基本业务流程，诸如新产品的实现，从原材料到最终产品；从销售诱导到订货；从顾客订货到货币实现；从顾客问题到决议时间，如此等等。每一个流程都在制造价值而且每一个流程都要求部门之间的协同配合。尽管每个部门可能拥有核心竞争力，但问题是要在管理这些流程中形成卓越的竞争能力。这就是被称之为“基于能力的竞争”。

21、目标说明企业欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。每项业务必须制定达到目标的战略。迈克尔·波特将其总结为三种基本类型的战略，这可以作为战略分析的良好起点。全面成本领先战略。该战略的要点是企业努力使生产与分销费用达到最低水平，从而能比竞争者价格更低，赢得更高的市场占有率。

第三节、战略的运用

差异化战略。奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。它可努力在服务与产品质量、款式及技术等方面出类拔萃，但它难以在上述个方面领先。企业应培育发展那些在某些效益范围内会产生差别经营利益的优势。