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第十章 认清妥协的条件（第2页）

既然商务谈判本身就是一种追求利益的过程，那么，人们在进行谈判时就一定会为争取自身利益做出最大的努力。由于谈判者受不同企业文化的熏陶，他们可能会从不同的角度看待双方的谈判，但无论怎样，他们都会为自己争取更多的利益。于是，在谈判过程中经常出现这样的情况：文化冲突及其造成的伤害会导致谈判双方的猜疑和挑衅，这种猜疑和挑衅会使很多谈判者认为谈判只是一种零和游戏而已--当其中一方获得某种利益时，另一方就会失去这种利益；当其中一方在某一项目中获得较多的利益时，另一方就只能得到较少的利益，谈判双方因此而锱铢必较、针锋相对、互不相让。而比这更糟糕的是，在这场零和游戏中，不会产生任何附加价值，而且在一个相当长时期内也不会达成任何协议。如果这样理解谈判，并且在实践中按着这种思路进行谈判的话，那么世界上形式各样的商务谈判根本就没有成功的可能，而且人们还会因为谈判而浪费大量的时间和精力。

如果谈判只是一种零和的游戏，那么谈判双方必定会千方百计地坚守各种利益，这样下去只能看到谈判双方互相僵持的局面，而谈判的目的也就无从实现。

其实，谈判就是有关各方为了实现自身的目的，在一项涉及各方利益的事务中进行磋商，并通过调整各自提出的条件以达成一致的过程。如果谈判只是一种你输我赢的零和游戏，那么双方的磋商就失去了意义。事实上，谈判双方之间的利益应该是互补的，当然了，这并不是否认了谈判双方的利益分歧问题，谈判产生的前提之一就是双方存在着利益分歧，正因为双方存在着利益分歧才需要展开谈判。这种利益分歧体现在双方各自提出条件的差异上，谈判的目的就是要通过沟通协商，调整各自的条件来弥合这种分歧，达成一致，促使谈判成功。正是利益差异和利益互补构成了谈判的前提，而协调双方利益的过程就构成了谈判双方在谈判桌上的你攻我守或相互妥协。

如果谈判双方存在利益互补的前提，那么通过彼此的让步妥协，谈判就有可能圆满完成；反之，如果谈判双方的各种利益不能保证相互补充时，那么就谈判者就没有必要一味地做出不合理的妥协，因为在谈判过程中，妥协的目的是为了获得某种互补利益，而不是为了妥协而妥协，当利益不能互补时，那么就没有必要再做出妥协了。例如，当一个企业打算出售某种产品或服务时，而对方提供的价格不太合适，如果确定双方以后还有更多的合作机会，那么为了实现长期合作的目的，出售产品或服务的一方就可以适当做出妥协，促成这笔交易。然而如果在这个项目上，对方提供的价格极为不合理，而且双方又不存在建立长期合作关系的可能性，那么就应该放弃，或者至少在价格上不再做出妥协。

谈判者如果认不清形势，不顾双方之间的利益互补而一味地妥协，那最终只能落个得不偿失的结果。在北京举办亚运会期间，日本一家公司的老板曾表示对北京某电视制作中心制作的一部纪录片感兴趣，提出先作一个试验项目，这家电视制作中心非常高兴，认为这是一个好机会，然而却忘了考察对方是否真正有与自己进行长期合作的意图。就这样，在日本公司的一再坚持之下，制作中心决定即使是赔钱也要把片子做好，希望以后能和这家日本公司进行长期合作。然而，最后的结果是，电视制作中心花费了大量的人力、财力、物力，但是却没能确定和对方长期合作的关系，因为那家日本公司根本就不准备进入中国市场，真是赔了夫人又折兵。这就是忽视妥协的前提而盲目妥协的结果。在谈判过程中，当谈判者发现价格或其他因素与己方利益不能互补时，就要及时放弃，或者另辟蹊径，而不能放弃原则、一味妥协。

四、找到满足双方需要的办法

在双方谈判过程中，不能仅仅以满足自己的需要为出发点，而是应该通过交换观点共同磋商，共同寻找使双方者能接受的方案。

世界著名的心理学家马斯洛博士在其需要层次理论中提出，需要是人一切行动的原动力，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要产生的。一个人会同时存在多种多样的需要，包括物质需要和精神需要，但是每种需要的重要性，在不同的时期和不同的环境具有不同的地位。每一个人都会首先寻求满足他的最重要的那个需要，可以说人的一生就是为了满足需要而与自然、社会不断进行拼搏的持久斗争的一生。同样，商务谈判活动也是建立在人们需要的基础之上的，它是处在不同角度、不同经济发展状况下的不同的人或团体为了满足各自切身利益的需要，而通过一定的形式达成的某种商业化目标的外在表现。正是因为有了各种层次的需要，才使商务谈判的各方在谈判桌上进行各种形式的磋商，最终达成满足彼此需要的目的。

美国谈判学会主席杰勒德·尼尔伦伯格根据其对马斯洛的需要层次理论进行研究，总结出了著名的"谈判需要理论"。在"谈判需要理论"中，杰勒德·尼尔伦伯格提出，需要是谈判产生的基础和动因，因为人类每一种有目的的行为都是为了满足某种需要，需要和对需要的满足是谈判的共同基础。对于谈判主体而言，如果不存在某种未被满足的需要，他们就不会走到一起谈判了，因此谈判者应去发现与谈判各方相联系的需要，对驱动着对方的各种需要加以重视，以选择不同的方法去影响对方的动机。也就是说，谈判主体在进行谈判之前就应该发现谈判各方的真实需要，不仅要十分清楚自己真正需要的是什么，而且还要想办法弄明白对方的真实需要。所以，在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，你必须站在双方的角度去看待问题。

杰勒德·尼尔伦伯格还在其论著《谈判艺术》一书中更加明确地提出："谈判的定义最为简单，而涉及的范围却最为广泛，每一个要求满足的愿望和每一项寻求满足的需要，至少都是诱发人们展开谈判的潜在原因。只要人们为了改变相互关系而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，他们就是在进行谈判。谈判通常是在个人之间进行的，他们或者是为了自己，或者是代表着有组织的团体。因此，可以把谈判看作人类行为的一个重要组成部分，人类的谈判史同人类的文明史同样长久。"

谈判为什么会成为人类行为的一个重要组成部分？从本质上说，谈判的直接原因是因为参与谈判的各方有自己的需要，或者是自己所代表的某个组织有某种需要，而一方需要的满足又可能无视他方的需要。因此，在双方谈判过程中，不能仅仅以只追求自己的需要为出发点，而是应该通过交换观点进行磋商，共同寻找使双方都能接受的方案。

也正因此，谈判者必须要善于重视、发现和引导对方的需要，真正的谈判高手甚至可以通过采用适宜的巧妙方法控制对手在谈判桌上的需要，以达成谈判的最终目标。

案例

约翰是一家公司的工会官员，作为公司的一员，约翰工作效率很高，而且也深受工人的爱戴，可以说公司经理没有理由不信任和尊重他。但是作为一名工会官员，约翰又常常会代表工人利益和经理进行谈判，而在谈判桌上，约翰举止粗暴，气势凌人，说话嗓门很大，而且还经常说脏话和粗话，所有的这些都让公司的股东们觉得他非常难缠。

有一次，约翰到经理办公室找经理，他要求星期三放一天假，因为当地有一场著名球队之间的篮球决赛，这在平时是难得一见的。约翰向经理表示，如果星期三放假一天的话，工人们同意周末加班一天，但是经理必须要付加班费。

经理也知道这场篮球决赛很重要，而且对于很少能看到正式比赛的当地人来说更是如此，但其重要性还没有达到工厂里的工人都必须去看的程度，更何况，工厂里的120多名工人也不见得人人都爱看篮球。当经理婉转地向约翰表达了这个意思之后，约翰根本不加理会，他仍然立场坚定地要求："星期三必须放假一天，周末加班一天，如果经理不同意这么做的话，那就是专政"。约翰还说，如果经理真的不给工人放假的话，那他就要到政府部门控告公司的"非人性"管理方式。

面对约翰的蛮不讲理，经理没有和他就这件事继续争论下去，只是心平气和地建议："只要送货任务能在中午以前做完，星期三下午就可以全厂放假，工资不扣，愿意看球赛的就去看，如果不愿意的话就以别的方式休假，而且周末也不需要再加一天的班了。"然后，经理就派助理把自己的意见传达给了工人。

约翰认为经理的建议完全不合情理，于是他怒气冲冲地到工厂里去鼓动工人，要大家以罢工或者其他方式反对老板的独裁。可是当他走到工厂，并把自己的想法告诉大家时，他发现工厂里的工人们都在紧张地工作，没有一个人响应他的号召。更出乎他意料的是，工人们竟然对经理的建议表示极力赞成。约翰十分生气，他告诉大家，"这是经理的圈套，他想让大家半天完成一天的活儿，如果你们同意这个建议的话，那以后你们就别想再申请这样的福利了。"但是，工人们都纷纷按照经理助理精心安排的发货计划和细节去工作，他们除了满心欢喜地等待中午到来之后的休息之外，再也不考虑约翰的大嗓门了。

就这样，公司经理既没费什么口舌，也不用支付工人周末的加班工资，就把问题妥善解决了，而且工人们对经理提出的交换条件都感到十分满意。

妥协不仅仅是为了息事宁人而做出的让步，更重要的是它能找到同时满足双方需要的办法。需要是谈判的动因，如果能在满足自身需要的基础上切实满足对方的真实需要，那么你在谈判中就会处于有利的主导地位，而你和对方的谈判也会在双赢中迎来一个两全其美的结局。

总之，谈判起因于需要，需要和对需要的满足是谈判双方所共同追求的，只有在谈判中尽量满足双方的需求，谈判才会顺利进行。

五、互惠谈判观念

任何谈判都是建立在寻求需要被满足的基础之上的，商务谈判也一样。妥协就是为了满足双方的需要因此在谈判中建立互惠谈判观念是十分重要的。

人的需要是可以改变的，它受许多因素的影响，满足需要的方式也是多种多样的。商务谈判活动是由代表企业的人来实现的，因此需要的满足与否实际上根本没有一个绝对客观的标准，甚至可以说，需要的满足与否经常受人的主观意识的决定和影响。更值得一提的是，需要的满足不一定就是达到了企业的既定目标，而是谈判者认为自己的需要得到了满足。正因为人的需要受主观意识等因素的影响，而且在谈判过程中，谈判者认为自己的需要是否得到满足直接影响着谈判活动的进行，所以经验丰富的优秀谈判者总是善于利用人们不同层次的谈判需要和各种影响人们需要的因素掌控谈判全局。

案例

哈恩曾代表总公司到法国一个小镇上收购一家小公司，这家小公司的主人是一个十分强硬的谈判者，他的开价为3100万美元，哈恩还价为1800万美元，但对方始终坚持3100万美元的原始报价不变。本来哈恩提出的价格只是一个谈判的基本价，他想如果对方态度稍微缓和一下，并且在价格方面做出适度的妥协，那他就非常愿意完成这笔交易。但是这家小公司的主人始终坚持3100万美元的原始报价，而且哈恩从其强硬的态度中也看不出一丝妥协的希望。谈判在几个月的讨价还价中艰难地进行着，哈恩将自己的还价一抬再抬，现在他已经将还价抬高到了2600万美元，但是对方的态度和报价始终如初--3100万美元，一美元也不降，否则就不出售该公司。这时，哈恩实在不想如此被动地将成交价格一抬再抬了，谈判由此陷入了僵局。

深受总公司重托的哈恩不想轻易地放弃这次交易，在认真考虑了谈判的整个过程之后，哈恩觉得这家小公司的主人如此坚持其原始报价，背后肯定有其他原因，只有找到这个原因，谈判才能进行下去。于是哈恩开始在谈判桌上非常诚恳地与对方协调，而在谈判桌下则尽可能地加强与对方的交流。终于，这家小公司的主人被哈恩的耐心和诚意打动了，他向哈恩道明了自己强硬的理由：原来，他过去有一个竞争对手，这个对手的公司和他的公司规模基本相同，一年前卖了3000万美元，而且还外带了一些附加条件。过去他们的竞争相当激烈，现在，他的公司也要出售了，所以当然也不愿意自己的公司在价格上卖得比对方的更便宜。原来如此！哈恩恍然大悟，在认真考虑了一番后，哈恩向对方表示，他一定会满足对方的特殊需要。当然，哈恩也不会使总公司的利益受到伤害。

做到这些并不容易，哈恩首先详细了解了这家小公司的竞争对手的卖价及附加条件，并且对各项附加条件进行了充分而深入的分析，然后又采取了新的谈判方案。结果新的谈判方案得到了那位小公司主人的认可，他当即表示愿意在价格上做出一些让步，双方终于达成了协议。最后的结果是，小公司的主人对付款方式及优厚的附加条件较为满意，因为这些条件都比其竞争对手遇到的条件好的多，而哈恩也以大大低于总公司购买预算的价格买到了这家公司，双方的需要都得到了满足。

对于商务谈判者来说，各种层次的需要（其中包括生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我实现的需要）都是受一定利益所驱动的，当某种层次的需要满足之后，这种利益驱动的作用也就会消失。

无论谈判者寻求何种层次的需要满足，也无论某种需要背后受什么利益所驱动，总之，谈判者的具体需要以及需要能否得到满足对谈判具有重要影响。通常来说，具有某种尚未满足的需要是使一个人或组织成为谈判者的动因，同时具有（或潜在具有）满足另一种需要的能力则是谈判者获得他人合作，成为成功谈判者的前提。正是基于这一点，互惠谈判观念才主张将谈判对手看作是解决问题的合作者而不是敌人。因此，科学合理地对人们的谈判需要往往可以促成谈判的顺利进行。满足谈判对手不同层次的需要不仅是取得理想谈判结果的关键因素，而且也是解开或缓和谈判僵局的症结所在，同时还是商务人士实现双赢谈判的重要基础。