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全员决策群策群力（第1页）

全员决策，群策群力

美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克．韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。

实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。

杰克．韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。

权力与责任是一个问题的两个方面，将权力下放，等于加强了员工的责任。有活力的组织一定是把权力和责任落实到各个岗位的每个人身上，特别是最底层的员工。而不是浮在上面，更不是集中在某个人的手中。

任何工作都是责任和权力的结合体。只有责任没有权力，是一项不完整的工作。它满足不了员工的需求动机。授权是使员工变得自信的最有效方法。在赋予员工工作的同时，赋予他们一定的权力，让他们按照自己的方式去做，这样，他们会觉得自己有力量、有能力，拥有自信，从而能释放出巨大的能量、激发出潜力，把工作完成得更完美。反之，当员工的工作仅有责任而无权力时，他们会感到自己不被赏识，对整个组织无足轻重，自然而然地会降低工作要求和目标，而且还容易自暴自弃、牢骚满腹。所以，想调动员工的工作热情，就应该给他们权力。不要让员工在无限的责任和零权限的夹缝中工作。在狭小的夹缝中，工作热情和自信是不可能注人员工心中的。

团队管理者只有把应该授出的权力授予员工，员工才会愿意为工作负责，才会更增加把工作做好的动机。

1964年，劳勃。高尔文接替了父亲波尔．高尔文，成为摩托罗拉公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后实施“让员工分享权力与责任”制度，以维持员工的进取心，从而使得摩托罗拉公司的竞争力倍增，业务突飞猛进。

劳勃．高尔文之所以实施“让员工分享权力与责任”的制度，主要是深深感到有激发员工进取心的必要。他认为，公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，每一个人显然希望能感觉到自己就是老板。因此，现在所做的，正是要把整个公司分成很多的独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分员工都分享到高尔文家族所拥有的权力与责任。

劳勃．高尔文相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心。所以，摩托罗拉将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。有一些特定计划可能通过执行而显得不切实际。对于这一点，劳勃。高尔文一般都会具体问题具体分析，改用较好的计划。但通常，计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。

为了将“让员工分享权力与责任”真正落到实处，劳勃．高尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。公司的一位高级员工说，摩托罗拉公司的管理原则是，把公司的各个部门当作相对独立的事业部门来处理。公司所属的每一工厂、每一部门都要有自己本身的研究及发展单位，并且有权来决定一切营销活动。

为了设法让员工分享权力与责任，劳勃。高尔文建立了一套明确的升迁制度。在摩托罗拉公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你全权，所授权力之大，一般相当于公司的高级主管，有的甚至于接近公司的总经理，被称之为“一人之下，万人之上”。难怪，人们赞叹说：“摩托罗拉公司是技术本位者的晋升阶梯。”，

在现代社会中，团队管理者管理工作的最佳体现，就是能够让每个员工像关心自己的事一样关心公司的事。这就要求管理者善用团队成员的智慧，让团队成员参与管理，使他们每一个人都成为决策者。

管理者如果无视员工的参与需要，固守着传统的管理模式，只会扩大员工与管理者之间的距离，挫伤员工的主观能动性，阻碍其能力的发挥。而让员工参与管理，能够有效培养员工的价值感和主人翁责任感。通过参与，每个员工都可以清楚了解到自己的重要价值，知道自己是企业整体中不可或缺的一员。员工中蕴藏着无穷的智慧和力量，当他们意识到自身的重要性后，就能把这笔潜在的财富发挥出来，并进发出用之不竭的工作干劲，提高工作效率。

无论是采取何种参与方式，关键是使员工参与到企业的决策与管理申来，以满足员工更高层次的潜在需求，使其充分发挥自身的主动性，从而提升其执行效率。