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第十篇 管理者应如何决策（第1页）

第十篇管理者应如何决策？

决策决定成败

说起决策，人们大多会联想到那些运筹帷幄的军事家、战略家、国家要员。其实，在现实生活中，上到各级领导、管理者，下到普通百姓，每个人、每天都在决策。有些决策小到今天买什么菜、是否出去逛街，有些则事关购房买车、择业移民等大事。决策从来都不是思想家、军事家的专利，对企业管理者来说，决策的好坏是胜败兴衰的先决条件。

决策能力是统帅人物不可或缺的重要能力之一。对一个企业或公司来说，无论其大小，统帅人物决策能力的强弱都直接关系到企业的成败得失。在社会瞬息万变的今天，人们必须在机会来临时紧紧把握，在危机到来之前及时规避风险。但环境的快速变化，一些假象对决策过程会产生误导。因此，领导者必须高瞻远瞩，沉着果断，敢于承担风险，勇于决断。

如果给决策下一个定义的话，决策是指人们在确定未来的行动目标时，从两个以上的行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。（一）战略家的眼光管理者的决策并不是针对经营中的所有事务的，事无巨细一把抓的管理者肯定不是一个好的管理者。只有站得高，才能看得远。因而新管理者决策时应着眼于企业或公司的全局、长远、关键的重大问题，应是一种战略性的决策。其战略性应体现在以下三个方面：

（1）善于谋划企业经营的发展方向。

通过对国际经济形势及其走向清醒的认识和了解，对国内经济的政策方针、＼一＼f／"一j賢经济环境、经济状况有明确的认识和把握，找准企业在整个经济格局中的战略地位。决策的第一要义是决定做什么。（2）对本行业的现状与未来要有一个清醒的分析和预测。这里牵涉到两个问题：一要具备本行业专业知识，并精通业务，这样才能有发言权；二要将本行业放到整个经济大背景中去分析比较，才能得出正确的结论。

决策的第二要义是决定怎么做。（3）企业应有的经营思路和战略性构想。

．对企业如何走向成功，应有清晰的经营思路和战略性的构想。有灵活多样的执行方案和坚定不移的经营目标。

决策的第三要义是决定这样做的结果是什么。

（二）一步踏错，全盘皆输

决策的正确与否，对于任何人来说都是事关重大的。在事业的初创时期，决策决定着事业的成败，所谓一步踏错，全盘皆输。即使是十分成功的企业一旦决策失误，也会给企业带来巨大损失，使事业遭受挫折，甚至使企业陷入万劫不复的深渊。

日本丰田公司是世界汽车工业的骄子。然而，在20世纪50年代准备打人美国市场时，却做出了错误的决策。当时，他们选择了一位社会名流做汽车经销的总代理，原以为凭借他个人的社会地位与名气，可以迅速打开销路。遗憾的是事与愿违，这位名流对经销汽车丝毫不感兴趣，其结果是只“代”不“销”。丰田公司焦急万分，但又毫无办法。因为他们之间有一纸协议，是不能轻易毁约的。丰田公司只好睁着眼睛打了一场“滑铁卢战役”，付出昂贵的学费来换取教训。

决策对于那些有百年基业的老企业来说，更要慎思密行，全力应付。在竞争激烈的现代社会里，社会生活和经济形势都在不断地发生着变化，企业如果跟不上时代发展的步伐，则随时都会有被淘汰的危险。全世界每天都有数以万计的企业宣告破产，也有数以万计的企业宣告诞生。决策的正确与否是关乎到企业生死存亡的一个根本原因。（三）最后的成功者

在一个科学发达的社会里，各种资讯从四面八方如潮水般地涌来，各种各样的**造成无法抗拒的冲击，但其中的假象、幻象也越来越多。由于某些假象、幻象过于逼真，有的领导者或者一时冲动头脑发热做决策，或者凭借以往的经验拍脑子做决策，一旦假象和幻象退去，真实呈现出来时，企业已经陷入了险境。其表现有：．

①根据市场表面繁荣的假象，盲目扩大投资，增加生产，造成产品大量积压，浪费丁有限的资源。

②贪大求全，实行多元化，其业务在众多领域同时展开，在结构不合理的前提下，平均使用资源，结果无法形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中，经常处于劣势。

③“战线”太长，“战区”太多，造成财务异常紧张，无时无刻不在筹集资金，被财务问题搞得精疲力尽。

④管理模式和机制不符合企业自身特点，企业经营管理无的放矢、无章可循，所有兼并、收购、扩张计划无法实施，或即使实施也达不到任何效果。

以上种种追根寻源都是领导者片面地、主观地看问题，导致决策失误造成的。所以，只有在正确的形势下，审时度势地做出正确决策，才能成为最后的成功者。