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奖励实干人员（第1页）

奖励实干人员

每一种组织都包含着四种不同类型的人：

A．希望式——希望别人愿意去做某一工作；

B．嘴巴式——说得多，做得少；

C．手指式——对别人所做的工作说长道短、指手划脚；

D．脊椎式——坐下来埋头苦干的人。

那些默默无闻、埋头实干的脊椎式的员工应是管理者进行奖励的首选对象。这些人了解自己的工作，并且不求引人注目而默默地工作，值得信任。

那些实干的人们就像是默默开放的花朵，他们不求什么名利，不求什么物质奖励，他们中的大多数并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们却在乎自己付出的努力是否得到承认。但事实上，这些人往往被奖励的药方所遗忘。

他们渴望得到关注，也渴望有人可以奖励他们，哪怕只是几句小小的夸奖，也足以让他们满足。可是如果他们的成果被那些花言巧浯者所替代，他们就只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示抗议，最终含恨离开公司。

明智的管理者知道这一消极行为对一个企业有何影响。

杰克是一家公司的职员，他一直很努力的工作。在同事当中有很好的名誉，可是他却因为不喜欢邀功，而不被老板看中。一同和他进入公司的人现在早已得到高升，只有他还是老老实实的工作。慢慢的，他开始灰心丧气。他发现自己的努力没有得到老板的赞赏，高位的人很多都是靠了自己的口才，靠着三寸不烂之舌，在老板面前不断的表现自己。

他不决定这样做，他失望了。于是他开始不那么认真，可工资之类也是照旧。他也就开始越来越放弃自己。看着公司里平时最勤奋的人居然没有得到重用，职员们也都没有什么精神。做一天和尚，撞一天钟。得过且过。结果，一段时间过去，这个部门的业绩慢慢下滑，经理也因为这个而离职。总经理吉姆也开始考虑真正的原因。

一个星期五的晚上，总经理吉姆在回家的路上边走边想。他突然发现，他的时间大多数被那些业绩平平却能说会道的人所占去。

他决定要将注意力放在默默无闻的真正的奉献者身上，他发现有很多像杰克这样的人都没有得到重用。

接下来的几周，他将80％的时间花费在那些默默实干的员工身上。他辅导他们，帮助他们，听他们的诉说，称赞他们。另外15％的时间用于吸收新的职员，剩下仅有的一点时间用于那些生产率属平均水平或较低的代表身上。

他不在关注那些人口头上所做的承诺，也不在意那些以前只是空有口才的家伙们。他需要的是成绩，只有长期的成绩才能证明职员的能力。

吉姆注意到的第一个结果是，总销售额因此大大增加。较好的职员在积极的鼓励下劲头十足。以前的低业绩者中有一些人进入到了三分之一的骨干代表之中，他们也同样得到了他的关注。通过这种将自己的努力集中到实干者身上的办法，吉姆获得了公司蒸蒸日上的好结局。

为了鼓励那些默默有效地工作的人，你必须认真并且细心的去关注他们，以下几点值得你借鉴：

1．认真的做一份考勤表，有意识地发现良好行为

做一份好的考勤表，你就可以发现谁很少旷工；谁在压力之下仍工作出色；谁一直能按时完成高质量的工作；谁愿意在集体需要时再做一次努力；有人未上班时，你会想到谁去代班；谁不经常缠住别人要求提供建议和指导；当你不在时，谁照样很好地工作，令人放心；谁提供的答案多于提出的问题；谁经常改进工作方法……

这样子，你一定知道谁是你公司中的脊椎式人物那么去奖励他。要记住，在适当的时候，私下告诉每一个人你认为他的工作干得怎么样，并鼓励他们干得更好。

2．奖励默默无闻但卓有成效的人

对“脊椎式”员工的工作要表现出关注；对叫嚷抱怨者，进行冷处理。许多组织注意奖励那些有困难或是爱发牢骚的员工，却忽视那些表面上安分守己，实则成绩突出的人。注意并鼓励效率高的员工，不仅仅把他们当做雇员，而是视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与恐惧，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题。

对于那些发牢骚的员工，不要花时间解决那些他们故意造成的困境，告诉他们那是他们自己的责任。别把时间浪费在耍弄花招者身上，他们时时在想办法无事生非。