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先下手为强（第1页）

先下手为强

管理者要想做出正确的决策，必需先得到任何他所需要的与决策有关的信息，并据此做出决策。然而在现实中，任何事物都存在着变数，我们很难获得事物的完全信息。在这种情况下，管理者很容易做出错误决策，达不到预期目标。管理者总是试图最大限度地获得有关信息，以此来降低决策的不确定性。信息的多少很大程度上决定了决策正确性的高低。

这是一个信息爆炸的时代。“信息’’二字已越来越深入到当代每一个人的心中。似乎所有

人的都在寻找、搜集着信息，而“贩卖”信息的人则大肆渲染信息，什么“信息高速公路”、“信息工程”等等，“信息”成了炙手可热的最重要的名词，因为谁掌握了最新信息，谁就有可能迈人成功。然而真正把信息的重要性落在实处的并不很多。这里一个重要的问题是，“人们看到的、看重的是借以形成支配力量的、显露在外的权力系统，而对影响系统合力的隐含于内的信息系统却似有似无，并没有真正提上日程。”

作为现代企业的管理人员，应该怎样捕获信息呢?最有效的途径是建立信息系统，把信息作为系统工程建立起来。信息系统是促成科学决策的有力依据。

国外有一家调查机构做了这样一则调查：关于企业上层主管到基层管理者的信息丢失情况。

调查结果表明：来自企业上层领导的信息，只有30％的工人知道并能正确理解；而从工人能够到达上层的信息不超过10％；平行交际的信息效率则能达到90％。

西方另有一家调查机构调查发现：因机构臃肿，从董事长到总经理，信息丢失37％；到中层丢失46％；到一般管理者丢失60％；到最基层丢失80％。

两项调查表明：在此种情况下，不要说业务情况的沟通和配合，就是上下的思想心理沟通也难以进行，更不要奢谈形成什么新的科学决策。这种情况同时也无形中制约了管理者影响力的形成，使管理者不得不过多地借助权力控制手段，以致使管理行为变形。

建立信息系统则可以避免上述不利因素，使企业充满活力。

如何有效建立信息系统，可以从以下几个方面去做：

1．改进正式组织状态，精减造成信息丢失的臃肿机构。体办法可以是：减少中间层次的机构和人员；砍掉可有可无、没多少价值的报表之类信息传递；减少会议、文件，提高信息的质量和实用价值。

2．用制度确定以主要负责人为中心的信息传播渠道和程序，包括必须传递的信息种类，时间要求，责任部门负责人和检查制度等，形成畅通的闭路信息系统。

3．建立信息搜集反馈制度，除赋予各个部门以信息工作要求外，应有专门机构，如办公室，负责信息的收集工作，并负责编印《信息简报》之类，答复来自基层的信息咨询。

4．管理者应有意识地接触各方面的人，尤其是自己不熟悉的人、新调入的人、从外面回来的人。这可以使自己得到不同角度、不同方位的信息，打破自己的认识定势。具体办法可以有：非正式信息讨论会议；走动式管理以接触群众；集思广义。

获取信息的最佳途径是什么？不错，调查。

调查不公是发现问题、更是解决问题的根本途径，获取信息的最佳途径。没有调查就没有发言权，也就没有完整的信息系统。一名优秀的管理者，在企业决策前，最紧要的东西就是事先调查，以提前发现问题，获取信息，尽早解决。

调查的目的在于收集信息、经验和意见，在于弄清楚情况，以便制定决策。邓小平同志曾说：“离开群众经验和群众意见的调查研究，那么，任何天才的领导者也不可能进行正确的领导。”也正如陈云同志所说：“难者在弄清情况，不在决定政策。”

由此可见，事先调查是决定决策正确与否的先决条件。没有充分的调查，就没有准确的决策；没有正确的决策，企业则不可能走向成功。这二者的关系不言而喻。

一家知名的大企业要占领海外市场，派出两位企业副管到海外分头调查。副管甲到海外只注重从报纸、电台中了解当地人的消费行为、消费能力及消费习惯，而不注重实地调查，结果只得到片面的见解，认为当地人已不再需要同类产品的其他品牌；而副管乙则进行实际调查，走街访户进行民意测验，并到各大商场了解与他们厂同类的产品的价位以及购买者的心理、承受能力和对该产品的建议和其他要求，结果发现，海外是一个潜在的大市场，于是果断建议总管将产品推向海外。结果，该产品以优异的质量、完善的服务和低廉的价格很快赢得海外消费者的青睐，该厂的出口额也与日剧增，利润也翻了几番。副管乙也由此而升为公司的副总裁，主管海外出口；而副管甲则由此被降为一般职员。

那么增强调查能力的实际操作有哪些呢？

由近及远，从现在起调查你周围人的消费情况，调查你周围人的业余爱好，发现他们的精神需求有哪些不足。如果条件允许的话，那么请亲自调查或请人调查你的员工们的家庭状况、经济状况以及他们对公司的看法（可以通过民意测验与实际调查相结合的原则）。再向周围扩展，调查你所在地的市场情况，什么商品紧俏?紧俏原因何在?有没有其他产品可以替代?什么商品滞消?原因是什么?制订详细的调查表，以建立调查档案，利于决策时分析、归纳。

做好这些之后，我们要做的是什么？

行动！

做出决策！

在商场上，争取到时间，就争取到了客户，争取到了市场，争取到了成功的砝码。在我们获得所需信息的情况下，我们还要等什么呢？

管理者，就应该有这种意识，先行一步，决策是做什么的？当然不是尾随人后的，对于一个企业来说，现行决策固然重要，但长远的、超前的决策从某种程度上来说更具有价值。

那何为超前决策呢？

超前决策就其本意来说，是指决策目标超越于今天的现实市场，或者说是瞄准未来市场。但由于企业竞争影响到各个方面，因而超前决策的内容远远超过了其本意。主要表现在以下几个方面：在时间上做出的超前决定；在空间上做出的超前决定；在开发新产品方面做出的超前决定；在上述几个方面综合做出的超前决定。

超前决策在竞争中能起到非常重要的决胜作用。因为其特征是“超前”，而非“随后”，是典型的“人无我有，人有我新”。超前决策可以使企业在竞争中做到“独此一家，别无分店”，有的超前决策即使不是独树一帜，只是在产品某个方面更新，超前于别的企业，也会在市场竞争中拥有高的占有率；甚至有的决策只是实施阶段比别的企业在时间上超前，由于产品先占领市场，也会夺得正宗厂家的头衔。

由此可看出，企业总管们在决策竞争中重视超前决策是非常必要的。

有人将“美的”电器风靡全球的原因归结为国际影星巩俐的百媚一笑。果真如此?

其实不然。“美的”电器成功的真正原因是“美的”人的超前性战略决策。其员工在经济运作模式、高技术投入、树立企业形象等方面一直走在人前，胜在人前。

“美的”成立之初，国内处于竞争之中的是传统金属外壳风扇，国外流行的是既安全又省钱的塑料外壳风扇。1984年，“美的”成功研制出全塑型窗式转页扇，迅速占领国内市场，而令“美的”幸运的是，当时正值许多发达国家和地区的风扇行业向发展中国家和地区转移的大好时机，“美的’’迅速挤占海外市场。1989年，颇具超前意识的“美的”人，又把重点转向空调器，并在90年代初明确提出多元化发展、规模经营的决策。不惜重本一步到位达到国际水平的高技术投入，或许亦可以从另一方面领略“美的”人的超前意识。1984年起，“美的”人的口号就是：“没钱时隙款，有钱时便大举投入，用于引进国外同时期的先进设备。”当年生产电风扇，“美的”先于别家优先引进日本、美国的设备；后来，在开发空调产品中，“美的”看准日本家电在国际上“超一流”水准的现状，于是，不惜投入巨资，引进日本“东芝”原厂生产的全套电脑人工智能控制系统，并全数采用日本压缩机和引进关键零部件和新材料。

不难想象，若没有一步到位达到国际同时期水平的高技术投入的决策意识，“美的”电器很难在激烈竞争的国内市场独占鳌头。

超前决策决定于超前意识。没有超前的意识，超前决策就无从谈起。而超前意识是人的潜意识的一种，是潜意识的开掘。除了多思考外，还须对搜集的信息加以分析研究，在此基础上形成超前决策。具体过程可分为：首先是准备阶段，需要收集相关的资料和背景，以及详细内容和各种立场的意见。其次是集中拄意力，全力以赴地投人问题中。再次是适当地放松自己，把问题推开，散散心再说。其四是经过努力之后，灵感、想像力帮你发现了无数可能性，可能性中就有超前意识或创意点子。其五是将你的超前意识具体化为见解，然后客观地评估它的价值。其六是大胆地运用你超前的意识，形成超前决策。

制订超前决策没有长远的眼光是不行的。那么如何才能将眼光长远呢?要学会对某一事物的发展有全局考虑，不被表面现象迷惑，要透过表面看本质，抓其实质，同时，考察其过去、现在并由此预见未来，即用发展的眼光看问题，不为一时利益所迷惑，要看到更长远的利益

不要等着所有事情都准备好再去行动，要边准备边行动，才能先人一步，获取抢占市场的先机。