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战略营销的工具选择（第1页）

战略营销的工具选择

古人说：“工欲善其事，必先利其器。”企业怎样赢得市场，战略营销工具的选择和使用必不可少。一个成功的公司知道怎样运用战略营销工具去应对不断变化发展的市场营销，并能对此做出准确而迅速的反应，它们熟谙策划、执行与控制市场战略的艺术，有运用战略营销工具来实现战略营销目标的方法与能力。

八足行蟹的多元化战略

多元化经营确实是企业发展壮大、分散经营风险的有效途径，但这个过程本身又充满了风险，容易顾此失彼而影响全局。多元化经营要规避风险，取得成功，关键要处理好发展过程中的种种辩证关系。

（1）主业与多样化的关系

当今世界上一些著名大企业无不进行多元化经营，但在实施多元化经营的同时，也一直致力于主导产品的培育和开发，即要正确处理专业化与多元化的关系。在市场竞争中，企业市场地位和市场形象的高低取决于专业化水平的高低。一个企业，如果在其发展中，没有自己强硬的主导产品或名牌产品，即使它涉足的领域再宽，开发了再多的产品，也很难在高强度市场竞争中占有一席之地。

纵观世界著名企业，都是以其主导产品闻名于世的。福特、通用等公司以汽车著称于世；松下、日立等以电子产品闻名遐迩；可口可乐以软饮料称霸全球，等等。

因此，一个企业在实施多元化经营战略时，一定要立足于发展自己的支柱产品，并适度开展多元化经营，分散经营风险，避免副业冲击主业甚至丢掉主业的经营行为。

（2）数量扩张和以质取胜的关系

多元化经营不是简单的外延扩张，必须有质的发展。没有效益铺摊子很容易把企业搞垮。多元化经营的目的是“东方不亮西方亮”，但在具体操作上不能有“东方不亮西方亮”的想法，必须是“东方亮了再亮西方”，力求招招取胜。只有循序渐进，才能使企业真正走出一条稳健成长的多元经营之路。

多元化经营必然伴随着企业经营规模的扩大，但不能认为扩大规模就一定会取得高效益。企业能否实现规模效益，关键取决于企业的经营质量、管理能力及人的素质。如果企业一味追求高速度的盲目扩张，而没有企业综合实力的提高，是很难取胜的。企业搞多元化经营，正确的做法应该是：人才素质和管理水平的提高在前，多元经营、规模扩张在后。而我国一些企业在搞多元化经营时，企业规模不断扩大而管理水平和人的素质并没有相应提高，仍用第一次创业的方法搞第二次创业，用管理小企业的办法去管理大企业，其结果便可想而知了。企业搞多元化经营、跨营新的业务时，人才最重要。正如美国一家跨国集团所言：企业注重人才，一级比一级强，就会变成巨人；如果企业人才一级比一级弱，企业就会变成小矮人。

（3）消费者和竞争者谁为中心的关系

对于实施多元化经营的企业来说，仅有以消费者为中心的观念是不够的。拓展新的业务，就会遭遇新的竞争对手。这就要求企业还必须树立以竞争者为中心的观念，详细分析竞争对手的优劣，衡量竞争程度以及市场进入难度，否则就不可能制胜。

以廉取胜的成本领先战略

成本领先战略是指企业在追求产量规模经济效益基础上努力降低成本，使产品在同行中成本最低，居于领先水平。

企业成本领先途径有两条：

采取各种措施进行成本控制；

采用先进设备提高劳动生产率。

要降低成本，企业必须苦练“内功”，提高经营管理水平，提高设备利用率、产品合格率，降低库存率，控制费用开支。

总成本领先在市场竞争中能获得超出平均利润的高额利润。即使在十分激烈的市场竞争中，这类企业亦能呈现出较强的竞争力。如世界连锁商业的头号大亨——美国沃尔玛公司之所以能在现代零售业激烈的市场竞争中独占鳌头，就是因为成功地实施了总成本领先战略。

先看沃尔玛的市场具体运作方式。

在美国，买一支“目标”牌牙膏，在别的超级市场是每支1．99美元，而在沃尔玛商店只要1．36美元。落户深圳的沃尔玛商店，一台大彩电比别的商场便宜几百元；女士们喜欢吃的蜜饯，在别的商场一般40元钱一公斤，而在沃尔玛商店仅需27元钱就可买一公斤。

低成本是沃尔玛赢利的关键。翻开沃尔玛的经营档案，美国零售店运销成本占销售总额的比例一般为5％，商品损耗率为2％，而沃尔玛连锁商场相应数字为1。5％和1．1％。沃尔玛连锁店总经营成本只有零售额的15．8％，而世界上绝大多数零售企业的经营成本约在40％左右。沃尔玛之所以能保持如此低的经营成本，其秘诀在于它实现了以现代信息技术为基础的管理变革。

早在1987年，沃尔玛就建成了世界上最大的私人卫星系统。利用这个系统，沃尔玛与3800家供应商实现了计算机联网，每天的销售情况直接反馈给供货商，供货商便可根据情况适时安排生产并及时补充供货。该系统也用来联接沃尔玛所有商店及设施，通过商店付款柜台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时就会发出信号，商店即可及时向发货中心要求进货。在发货中心设有电脑控制的自动仓库，那里有自动分货装置、自动升降机、条码编程机等现代化设施，整个物流系统不仅大大节省了人工成本，而且效率高。这种高效率的存货管理，使公司能及时掌握销售情况及市场需求趋势，既不积压存货，又不使商品断档，加速了资金周转，从而大大降低了成本。

与众不同的产品差异化战略

产品差异化是企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手的产品的一种战略。在同质市场上，企业为了强调自身的产品与竞争对手的产品有不同的特点，避免价格竞争，尽管两种产品在物理、化学等性能上没有区别，但可采用不同的设计、不同的包装或者附加一种功能以资区别。美国宝洁公司实施的就是典型的差异化战略。

产品的差异化大多用于同质产品的营销活动。产品差异化的具体内容，反映在产品整体的不同层次上，既可以是形式的产品差异化，也可以是延伸的产品差异化，还可以是从形式和延伸的差异化带来的产品实质的差异化。产品差异化的具体内容，反映在市场营销组合的不同因素上。产品因素组合的变化，可称为产品内因素的差异化。定价、分销渠道以及促销因素组合形态的变化，称为产品外因素的差异化。

（1）产品内因素差异化

产品内因素差异化是指企业在产品性能、设计、质量和附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性。由于激烈竞争，企业的技术水平和产品质量将趋于一致，而且一味地在技术、设计、质量等方面下功夫，往往需要大量的研究投资和营销成本，其结果，即使提高了市场份额，利润却相对降低。附加功能是一种扩大产品现有功能的方法。要使产品形成差异化以胜过对手，不能只停留在现有功能的质量提高和改进上，而应扩展到消费者从未想到的领域即创造消费需求。例如，由于计算机有时在计算上出现故障或误差，制造公司就在计算机内装上能自行排除故障、自行纠正误差的装置。这种电子计算机就是将性能扩展到储存、处理数据以外，超出了买主对电子计算机的一般要求和期望，即属于扩大产品性能而形成产品内因素的差异性。