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哈佛营销管理学 营销中的用人技巧（第1页）

哈佛营销管理学营销中的用人技巧

人们非常不喜欢的事情就是被看成赚钱的机器。那些缺乏温情的“效率经营者”并不是理想的领导者，太没有人味。因为帮他工作的那些“机器”很难发挥自己的潜能。

管理者能用人之长，就能使自己的事业在竞争中发展，永远立于不败之地。哈佛著名的管理专家彼得·F．德鲁克曾经讲过一个故事。

林肯在总统任内，刚好南北战争。起先他在启用总司令的决策上，强调人无重大缺点。连续选用了14个将领，尽管他们所领导的北军在人力、物力上都处于绝对优势，但是在三、四年内，却反被南军那些浑身都是大小缺点的将军击败。直到一八六四年以后，林肯启用酒鬼将军格兰特作总司令，才有了转机。当时有人劝林肯，说格兰特好酒贪杯，不能胜任。林肯从自己的实践中得知格兰特是将才，对劝者没有理会，反而说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯十分清楚酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够胸有大志，能够取胜。

后来的事实证明了格兰特将军的受命是完全正确的，成为南北战争的转折点。这就是说，取人之长，补已之短，正是用人的关键。

历史上著名的“钢铁大王”卡耐基，他事实上是一个对冶金技术外行的门外汉。即使卡耐基不懂冶金工业技术，但他一直能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。最出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，也终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干。

有名行为科学家马斯洛的“需求层次理论”中，有一个“自尊需求”，即任何一个人都希望周围的人对他尊重。这是人的一种精神需要，但是每个人各有优劣、长短，不可能完美无缺。

表扬好的和批评不好的，就应该了解和掌握人有“尊重的需要”，正确运用表扬和批评的方法，以致收到较好的效果。

一家公司分别对100名职工表扬和批评所起的效果进行了记录，结果发现，表扬和奖励采取公开的方式效果好，批评则采取个别的方式效果较好。相反，采取公开的方式进行批评，效果则明显不佳。

人所以喜欢表扬，特别喜欢公开表扬，就是因为人有“自尊需求”。俗话说，“好事不出门，坏事行千里。”这样自尊严重伤害，更是彻底糟透。可见，公众舆论，是何等重要。

美国商业机器公司有一位高级负责人，曾由于工作严重失误造成了1000万美元的巨额损失。

为了此事，他心里十分紧张。许多人向董事长提出应把他革职查办，但董事长却认为一时的失败是企业家精神的“副产品”，如果能继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。因为挫折对有进取心的人是一副最好的激励剂。有道是，一棍子打死再踏上一只脚，甚至落井下石，根本无人味，要本着“治病救人”的方针，来对待他人的工作失误。

第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：“为什么没有把我开除或降职?”“若是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费?”后来，这位负责人用坚强的毅力和智慧为该公司做出了卓越的贡献。

哈佛指出，当你的下级犯错误时，要慎重考虑。不少领导人对此的反应常常是凶狠的训斥甚至责骂犯错误的下属，使他离开你的办公室时很不高兴，甚至心存报复之意。这样并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。中国伟人毛泽东同志说，“工作难免要犯错误，但错了能改还是好同志。”

所以，经营者应以满腔热情来挽救失误的人，鼓励他用积极的观点去看待错误。像商业机器公司那位董事长一样，经过热情谅解下级的过失或错误、维护下属自尊心的做法，激励他们的进取行为，使其不致因失误和错误而暗淡无光，垂头叹气，止步不前，从而将错误转化为一种强烈的动力，最大限度地发挥出自己的聪明才智。

哈佛还告诫经营者，要让部属体会到成功的喜晚，多表扬，少批评。

“嗯，完成得很好，第一次就能完成得这么好，真不简单!”

“啊，是吗?”

受到表扬的部下，显得十分高兴，他合格地完成了工作任务，心情十分愉快，并且也增强了信心：“这样的工作我也能做了。”

在让部下干一件新的工作或需要以更高的能力进行工作时，常常开头是个关键，假如一开始就能很好地完成任务，以后便有信心去进行工作。假如一开始就遇到挫折，以后便很难把工作进行下去，那么，常常会丧失信心。

不知大家能否还记得学生时代上数学课的情景?数学老师就很重视这个问题。教师提出基本的简单例题，并且花费很多时间说明解题方法。当学生们能够正确理解解题方法之后，于是列出几道学生有可能解开的习题，让学生自己去练习。

等这些学生基本上都能解开这些习题且增强了信心之后，才能向更加复杂的应用问题挑战。而没能很好理解解题方法的学生则会丧失信心，如果受到教师的批评，那么不愿认真地对待应用问题了。

我们暂且不管利用测验成绩来衡量水平的方法是否正确，但成绩毕竟能说明一定的问题。考试成绩，不但说明了课后学习的努力程度，而且说明了在学习的最初阶段树立学习信心的程度。

这种解释也能适用于工作。即使是简单的工作也好，要使部下亲自进行这项工作，并使其一开始就获得成功，使其感受到成功的喜悦，而且能给本人建立起信心。接着再逐步要求部下干较难判断的或技术上复杂的工作。假如你能这样安排工作，开发部下的能力就能畅通无阻，部下也就会充满信心、主动积极地进行工作了。而你呢，则可以抽出更多的时间去做别的事情了。

“早上好!今天是因为交通堵塞而来晚了吧?”

主管问迟到的。主管的声音一贯很清晰。

“啊，很抱歉。”

赶紧把头低下去，很不好意思地坐到自己的座位上去。这时，部分女职员在悄悄地笑。主管认为无论怎么说，这样做会使他下不了台，但当场指出这个问题还是十分重要的。如果不进行这种批评，也不好对其他人指导工作，同时也会使得其他部下产生想法：“他迟到了，科长什么也没说，到底是怎么想的呢?”

批评部下时，必须直言不讳，是是而非、闪烁不清的态度是要不得的。部下的工作有偏差或错误，当场指出其注意著就地进行指导是一个原则问题。这种做法，最容易使部下本人认识自己的错误，下不为例，深刻检讨。

因为即使当场不讲而等到许多天以后再说，记忆也淡薄了，对方会一时反应不过来是怎么回事，更还有可能招致被批评者的抱复心态。

然而，即使当场提出批评，也有很多问题值得注意。最重要的问题是在任何场合下，都要以轻松的气氛指明部下的缺点或错误。无论如何不能像神经质的病人那样罗罗嗦嗦地说个没完。

另外，值得重视的是，对于犯有错误的部下提出批评时，要讲究方式，究竟应该在其他部下在场的情况下进行，还是在只有本人在场的情况下进行，倒是一个值得研究的问题。所谓当场提醒注意和进行指导教育，如果按照字意来考虑，就是在部下犯了某种错误时，随时加以批评指导。而实际上是应该考虑时间、场合和机会的。