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战略营销中的运作技巧（第2页）

并不是所有的企业雇员都受到“为顾客而工作”的培训和激励。一个工程师抱怨说：“销售人员总是保护顾客，并不为企业的利益着想。”他接着批评顾客：“所求太多。”

现实中常有这样的情况：一家酒店的市场营销部经理想提高该酒店的市场份额。办法是提供更好的食物、更干净的环境和训练有素的服务人员，以提高顾客的满意程度。但他并没有权力决定这些事情。该酒店的食品部选择能降低成本的食物，后勤部选择能降低成本的清洁服务；人事部在选择雇员时也并不考虑其是否友善并有为他人服务的意愿。由于以上这些部门都从产品观点或成本观点出发来考虑问题，就使得该营销经理提高顾客满意度的计划成为泡影。

协调营销要求：

①销售、广告、产品管理和市场调查这些不同的职能部门必须互相协作

事实上，销售部门经常对产品管理部门制定“过高的价格”或“过大的销量目标”而感到极为恼火；或因为广告主管不同意一个“最好的广告活动”而心怀不满。这些职能部门必须从顾客的观点出发，相互协调。

②营销部门还必须和企业的其他部门充分协作

如果营销活动只有一个部门参与，那是行不通的；只有企业的全体员工全都认识到自己对使顾客满意所应发挥的作用，市场营销活动才最有效果。

惠普公司的戴维指出：市场营销太重要了!它不仅仅属于营销部门。IBM更是要求每个员工都要描述自己的工作如何影响消费者。IBM公司的经理们充分认识到，当顾客参观工厂时如能看到一幅整洁而高效的景象，它们很容易就成为公司的顾客。IBM的会计师们知道，他们的账目的精确性和回答顾客电话的及时性都会影响到顾客对IBM的态度。

由于这个原因，企业应该具有内部营销和外部营销两种观念。内部营销的任务是：成功地雇用、培训、鼓励那些愿为顾客服务的有能力的员工。实际上，内部营销应在外部营销之先。若企业的员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质的服务，那只能是空中楼阁。

麦瑞特饭店的主席比尔·麦瑞特认为，顾客是盈利的关键。他和其他一些公司经理都认为这样的一个典型的公司结构图——总裁位于金字塔顶，管理人员位于金字塔中，一线人员（销售和服务人员、电话接线员、接待员）位于底层——已经过时了。他们将该图倒置，位于塔顶的是顾客；其次是一线人员，他们接待顾客，为顾客服务，并使顾客满意；再下层是中层管理人员，他们支持一线人员，使其更好地为顾客服务；最后，在最底层的是高级管理人员，他们支持中层管理人员，中层管理人员又支持一线人员，一线人员对顾客是否对公司满意是起决定作用的。金字塔的两侧加上了顾客，以表明公司的每一级管理人员作为个人来讲都应了解顾客，服务顾客。

（4）赢利性

战略营销的日的在于帮助各企业实现其目标。对企业来说，主要目标是利润，关键问题是不应把利润看得太重，应只把它看成做好工作的副产品。的确，一个企业如果不是为了赚钱，也就不成其为企业，但是不要忘记，一个企业只有比其竞争对手更能使顾客满意才能得到财神的青睐。

大多数企业的市场营销工作还并不成熟。他们或者由于环境所迫才最终接受市场营销观念；或者即使有市场营销行为，也只把它仪仅理解为营销经理、产品经理、销售人员和广告预算等。其实，这些远远不够。一个企业如果没有做到“以市场为导向”和“以顾客为中心”，即使有市场营销部门也无法保证始终都沿着市场营销导向运作。事情的关键足要看它们究竟是否充分满足了顾客的需要，足否采用了具有竞争性的策略。

21世纪的企业营销组织再造

21世纪是信息急剧膨胀、市场竞争愈益激烈的世纪，企业要想在21世纪获得发展，靠传统工业社会的营销模式肯定是不行的，因此建立与信息时代相适应的营销组织就成为企业所面临的重大课题。

（1）重建以协调营销为支柱的市场导向型企业组织

弱化和功能残缺的营销组织是小能适应21世纪的营销环境的。应该通过重建以协调营销为支柱的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能：一是通过满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；二是在企业内部协调各种营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。要打破传统的按企业经营设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织。

（2）营销沟通创新

即使在市场导向型的企业中，营销部门也不拥有比别的职能部门更大的权力，它只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业营销活动的目的。在部门间的沟通中，要重视建立信息沟通的有效管道。营销沟通创新主要包括：

①定期召开部门联席会议

如英特尔公司定期召开GYAT（getyether）会议，参加者包括营销、研究开发、采购、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。英特尔公司把部门联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类。前者主要是集思广益，借脑力产生产品创新以解决管理难题；后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。

②经常召开部门间联合研讨会

营销部门和其他部门一起探讨实现企业最佳效益的方法。通过具体的案例分析和理论研讨，使其他部门意识到在市场中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性，使他们了解每个部门通过自己的活动与决策都可能影响对顾客需要的满足，所有部门都要为顾客着想，共同为满足顾客需要和期望而工作。

③建立营销部门和其他部门间的联合机构

如通过营销一研究开发联合机构，在产品实际开发之前，共同确定开发重点、目标和进度；在产品开发过程的各个阶段互相配合、合作，一直延续到产品商品化后期评估效益及进一步改善新产品之时。这样可有效避免研究开发部门过于侧重对产品的技术性能的研究而忽视开发产品的销售特色。可通过生产一营销联合机构，共同研究不同营销策略下的生产策略，改变生产部门因过于重视成本、质量而不愿增添有助于推销却难于制造的产品特色盼行为，使生产更好地为营销服务。若能借助柔性制造系统，生产一营销联合机构还可以有效开展大批量定制营销，满足消费者个性化的需要。

（3）建立顾客管理系统

顾客管理系统由下列几个部门组成：

①顾客态度管理部门