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十五销售队伍的设计（第1页）

十五、销售队伍的设计

销售队伍设计是联系公司与顾客的纽带。

销售人员通过人员接触起到联系公司与顾客的纽带作用。销售代表对许多顾客来说就是公司的象征，反过来销售代表为公司带回许多急需的有关顾客的情报信息。因此，公司对销售人员的设计问题需要给予周密的考虑，即应制定销售队伍的目标、策略、结构、规模和报酬办法。

销售队伍的建立

□。。销售队伍目标

销售队伍的目标必须根据公司目标市场的特点和公司期望在这些市场上所取得的地位来确定。公司必须考虑到人员推销在以有效的竞争方式为顾客服务的市场营销组合中能起到的独特作用。人员推销恰好是公司使用的花费最大的联络与沟通工具，以1985年为例，平均一次销售访问的费用达230美元。因此，人员推销的方法必须有节制地使用。然而人员推销又是采购过程的某些阶段，如招徕采购者阶段、谈判阶段和销售成交阶段的最有效工具。

重要的是公司必须慎重考虑何时和如何使用销售代表来促进市场营销工作的进行。

不同的公司都为推销队伍确立不同的目标，国际商用机器公司的销售代表负责推销、安装和改进用户的计算机设备；美国电话与电报公司的销售代表则负责开发、推销和保护客户的工作。总之，销售代表都为其公司完成如下一项或多项任务：

（1）探寻。销售代表寻找和招徕新的顾客。

（2）沟通。销售代表熟练地将公司的有关产品和服务的信息通报给顾客。

（3）推销。销售代表应精通“推销”的艺术——与顾客接洽、向顾客介绍、回答顾客的疑问和达成交易等。

（4）服务。销售代表向顾客提供各种服务——对顾客的问题提供咨询意见、给予技术帮助、安排资金融通和加快交货。

（5）收集信息。销售代表进行市场调研和情报工作并填写访问报告。

（6）分配。销售代表能评估顾客的信誉，并在产品短缺时分配稀缺产品。

各公司对其销售队伍的目标和活动往往规定得越来越具体，如一家公司提出其销售代表应将80％的时间花在现有的顾客身上，将20％的时间花在潜在顾客身上，将85％的时间用于推销现有产品上，将15％的时间用于推销新产品上。若不规定此种标准，销售代表往往会将其大部分时间用于向现有顾客推销现有产品上，而忽视新产品和新的潜在顾客。

销售代表的任务组合随经济情况的变化而变化。当1973年出现普遍的产品短缺时，许多行业的销售代表都陷入无货可供的窘境，一些观察家很快便得出结论认为销售代表是多余的，应予以削减。然而，这一想法却忽略了销售人员的另一些作用——分配产品、安抚不愉快的顾客、向社会通报公司补救产品短缺的计划和推销公司其他供应充足的产品。

随着各公司日益重视市场导向，其销售队伍需要有更为明确的以市场为中心和顾客导向的思想。传统的观点认为销售人员应关心销售额和大力推销，而市场营销部门则应关心市场营销策略和盈利性。较新的观点则认为推销员应懂得如何使顾客满足并为公司带来利润。他们应懂得如何分析销售数据、测定市场的潜在能力、收集市场情报和制订市场营销策略与计划。销售代表需要掌握市场营销的分析技术，而这点在更高层的销售管理部门显得尤其重要。市场营销人员认为如果对销售队伍进行市场营销知识方面的培训，从长期来看，他们更会提高效率。

□。。销售队伍策略

要从顾客那里获得订单，各公司就要相互竞争。他们必须在策略上部署其销售队伍，这样，他们就可在适当的时机和以适当的方式访问适当的对象。

销售代表可用几种方式与顾客接触：（1）销售代表与购买者个别接触。销售代表面对面或通过电话与潜在顾客或现有顾客交谈。

（2）销售代表与购买者群体接触。销售代表向购买者群体作销售介绍。

（3）销售小组与购买者群体接触。销售小组（如由一位公司高级职员、一位销售代表和一位销售工程师组成的小组）向购买者群体作销售介绍。

（4）推销会议。销售代表把公司有才略的人员带去会见一个或更多的购买者。以便讨论有关问题或相互的机会。

（5）推销研讨会。公司派一个推销小组到客户公司里为他们的有关技术小组成员举办教育性的研讨会，讲解介绍有关技术的最新发展情况。

因此，销售代表常常起到“客户经理”的作用，他安排买方和卖方机构的各种人员之间的联系。现在推销工作越来越需要互相配合，需要其他人员的支持，例如需要高层管理部门（他们已越来越多地参与了销售过程，特别是当全国性客户或较大的销售受到威胁时更是如此）、技术人员（他们在顾客采购产品之前、之中和之后向其提供技术资料）、顾客服务代表（他们向顾客提供安装、维修和其他服务）和办公室工作人员，包括销售分析人员、订单催办人员和秘书等等人员的支持。

公司一旦决定采用一种合意的推销方法，它可使用直接的或合约性的推销人员。直接（或么司）的推销人员包括专职的和兼职的雇员，他们只为本公司一家做工作。这部分销售人员包括：内业推销人员，他们在办公室通过电话或接受潜在客户的访问来进行业务工作；现场推销人员，他们出差到外地访问顾客。合约性的推销人员包括生产商的代表、销售代理商或经纪人，他们按其销售量的多寡收取佣金。

销售人员的组织结构

销售人员策略含有组织销售人员的意思。如果该公司只把一条产品线的产品推销给一个其顾客分布在许多地方的最终使用行业时，其销售人员的组织结构就比较简单：该公司可采取按地理区域划分的销售队伍结构。如果公司向多种类型的顾客推销多种产品，这可能需要一种按产品划分的或按市场划分的销售队伍结构。

□。。区域结构式

区域结构式的销售组织，是将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务。这是最简单的一种组织结构形式，它具有如下优点：

（1）便于考查销售人员的工作绩效，激励销售人员的工作积极性。由于一个地区仅有一位销售人员，其工作任务明确，职责清楚。一方面，公司根据该地区的销售潜力，可以规定该销售人员应完成的工作量，并能有效地考查该销售人员的工作量完成情况。另一方面，也可激励销售人员努力工作，完成所规定的工作量，并千方百计地超过工作量。

（2）有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系。由于每一个销售人员的销售范围固定，销售区域内顾客的关系如何将直接影响推销效果。因此，销售人员必然会自觉地以追求推销的长期效果为目标，在努力增加销售量的同时，也会努力关心顾客的需要，帮助顾客解决困难，取得顾客的信赖，与顾客建立良好的关系。

（3）有利于节约交通费用。由于每个销售人员的销售范围较小，交通费用也相对减少。

区域结构式销售组织适合于同质性市场和同质性产品的推销活动。当市场或产品的差异性较大时，销售人员不可能很深刻地了解各类顾客的需要求和各种产品的特点，因此，不宜用区域结构式的销售组织形式。

地区销售组织的销售工作是分级管理的。若干区域由一位分区销售经理来监管；几个分区再由一位地区销售经理来监管，而几个较大的地区又由全国销售经理或销售副总经理监管。各种较高层次的销售经理，其所负担的市场营销与行政管理工作的时间较之花费在具体销售工作上的时间将越来越多。

在拟定一组销售地区时，公司应讲求某些地区上的特点：这些地区应易于管理；其销售潜力应易于估计；这些地区可使出差时间减至最小限度；而且能为各销售代表提供足够的和相等的工作量和销售潜量。这些特点可通过确定销售地区单位的大小和形状来取得。

（1）销售地区规模。销售地区可根据销售潜量相等的原则，也可根据工作量相等的原则来拟定。但是，这两种原则各有其长短，须作通盘考虑。

根据相等销售潜量划分的销售地区为各销售代表提供同样收入的机会并为公司提供一个评价其绩效的方法。各销售地区在销售量上如持续出现差异，即可认为这反映了个别销售代表在能力与努力方面存在着差异。公司则应激励销售人员竭尽全力工作。

但由于不同地区顾客的密度是互不相同的，所以具有相等销售潜量的地区在规模上是大小不一的。

分配到面积较大和人口较稀少地区的销售代表用同样的努力最终也只获得较少的销售量和收入，或者付出惊人的努力也只能取得同样大的销售量。