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第六章 韬略实战技巧（第2页）

明末清初兵法大家揭暄子的传世名作《兵经百篇》，其中（借篇）说得好：“古之言借者，外授四裔，内约与国，乞师以求助耳。着对垒设谋，彼此互角，而有借法，乃巧。盖艰于力则借敌之力，不能诛则借敌之刃，甚至无财而借敌之财，无物而借敌之物，解将军而借敌之将军，不可智谋而借敌之智谋。吾欲为者诱敌役，则敌力借矣，吾欲者诡敌歼则吾刃借矣。抚其所有，则为借敌之财物，令彼自斗，则为借敌之军将。翻彼著为我著，其计成吾计，则为借敌之智谋。不必亲行，坐有其事，已所难措，假手于人。敌为我资，而不见德，我驱之役，注令俱泯。甚且以敌借敌，借敌之借，使敌不知而终为我借，使敌既知而不得不为我借则借法巧矣。”揭暄谈到借敌之财、借敌之物、借敌之将、借敌之谋，可使我方坐收实利。而其中最巧妙的是，敌人已知道我方在借，又不得不为我方所借，真可谓“哑巴吃黄莲，有苦难言”。

“效法超越”可说是“取之于彼而胜于彼”、“使敌不知而终为我借”的巧借之术，其核心在于生产技术的更完善。因此，我方需要较高的素质，有实力雄厚的开发部门。这样才能对新技术或新产品，在仿制的基础上进行追踪式创新：追他人首创产品之踪，创后续产品之新。注意要在创新改进上作文章，而不能简单地照搬和抄袭，不然，就会“画虎不成反类犬”，不但不能超越，反而落伍了。

五、单刀赴会

《三国演义》中，美髯公关羽凛然正气，单刀赴会，震慑群将，千百年来成为脍炙人口的美谈。在企业施用“单刀赴会”之策，是指经营者有意对企业的产品“砍枝去叶”，集中向单一产品或零件发展，形成主力产品，以高效率、大产量、低成本，大幅度提高市场占有率，获得最大经济效益。

世界“尿布大王”尼西奇公司的发迹就是“单刀赴会”成功的实例。尼西奇公司在日本九州福网县，1922年创业以来，一直以生产和行销婴儿尿片扬名于世。第二次世界大战结束时，这家公司只有员工23O多人，生产雨衣、游泳帽、玩具、尿布等产品，销量不大，经营很不稳定。

战后的日本，经过经济复兴，国民经济开始好转，人民的生活水准日益提高，生活逐渐发生变化。有一次，尼西奇的董事长多川博在考虑公司经营方向的时候，看到一份日本人口普查的报告，得知日本每年大约出生250万个婴儿。他想，现在人们生活方式都在变化，如果每个婴儿用两块尿布，一年就需要500万块，这是一个相当大的市场。如果把眼光放到国外，市场就更大了，而生产尿布，正是尼西奇公司的专长。于是，多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇变成专门生产行销尿布的公司，集中力量，创立品牌。

多川博做出这一决策之后，尼西奇公司为了满足日本战后生育高峰，而带来的对婴儿尿布的需求，集中力量大力发展婴儿尿布的市场，不断研制新材料，开发新样式，在激烈的竞争中站稳了脚跟。其他服装公司虽然也生产尿布，但没有尼西奇公司来得专业，因此，在市场竞争中纷纷败北。尼西奇公司成为日本最大的尿片公司，占有了23的尿片市场。

尼西奇的经营者认为，中小企业的人力、物力、财力、技术都有限，如果什么都想卖，到头来势必什么也卖不成。只有扬长辟短，另辟蹊径，走专业化才有出路。婴儿尿片虽然是个小商品，却是民众生活中不可缺少的东西，只要根据消费者的需要提供，任何小商品都可以变成获利良好畅销货，尼西奇公司走的正是这条路。它沿着专业化方向发展，经过几十年努力，尼西奇的婴儿尿片现在已是蜚声国际的商品。日本几乎所有的大百货公司、超级市场，儿童用品商店里，都陈列着尼西奇的产品。

现在，尼西奇公司虽只有员工700多人，资本额一亿日元，但是，它的年营业额高达7O亿日元。这个资本、人员都很有限的企业，不仅是日本的“尿片大王”，而且是世界上最大的尿片专业公司。在欧洲、美、苏联、大洋洲及非洲市场上，都出现大量尼西奇公司生产的尿片，而且每年的销售量以2O％的速度成长。

国内有许多中小企业专门生产种种零组件，尤其电脑的零组件，其产量之大，占世界第一位，品质之佳，足以和欧美大厂比美。其中的诀窍就是那些看来不起眼的小企业，发挥了“单刀赴会”的优点，形成了自己擅长的领域。

施用“单刀赴会”的要点是“单”，正因其“单”，所以，一些势单力薄的小企业，能凝聚微少的人力、物力、财务，形成相对优势，往往可以收到爆发式的成效。一根铁针，重量虽小，但针尖处所施的压力超过一辆汽车所施的压力。道理很简单，因为铁针的锋芒集中于一点，汽车的力量却分散了。与其分散有限的精力，勉强维持的多角化经营，容易被竞争对手一一击破，不如聚力量于一点，经营单一的主力产品，以密集式的发展策略，建立起巩固的市场经营堡垒，收到针尖压力效力。宁精勿杂，宁专勿多，应是中小企业在市场竞争的夹缝中求生存的良策之一。

“单刀赴会，**”，在决策时除了应考虑产品专业化外，还应考虑零件专业化和技术专业化等。随着生产专业化和协力生产的发展，一些专业化中小企业已经成为大企业零件加工基地和地区经济的支柱。例如，日本机床工业有43家服务的大企业，直接与它协力的中等企业有1013家，而为这1O13家小企业服务的又有10869家。美国中小机械制造业六成以上是生产零组件。“只要能大量生产，大量销售，哪怕是极便宜的东西，都有可观的利润可赚。”这已成为决策“单刀赴会”的基本思想。当然，任何事物都有利有弊，施用此策，必然导致企业经营稳定程度下降，因而可能招致较大的经营风险。但是，风险正是迫使在竞争中勇于进取的动力。只要看准方向，不断进取，扬长避短，积极发挥中小企业相对优势，创立品牌，提高产品知名度就能在竞争中转劣势力优势，使企业立于不败之地。

六、十面出击

“兵不止出于一路，计必出于万全。”楚汉之争的垓下之战，汉军十面埋伏，紧密包围，使西楚霸王项羽自刎乌江，楚军全军覆灭，就是十面出击的著名战例。企业经营中施用此策，是产品的多角化经营战略，是企业稳定立足，以全概偏，以众取胜，主动出击，稳扎稳打，保持不败局面的策略之一。

由于市场瞬息万变，有时一夜之间，热门货可能无人问津，畅销品变成滞销货，给企业带来难以承担的风险。这对于大型专业化企业来说，尤为可怕。为了避免这种大起大落的波动，提高经营稳定程度，通常可用“十面出击”之策。施用此策，要求经营者不把企业的希望、成败都寄托在一种产品，而采取多样化、多角化经营的复合，不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。尽管施用此策增加了组织生产的复杂性，却可以分散经营风险，避免企业因为某一产品的崩溃而元气大伤，使企业在生产市场竞争中，始终保持旺盛的生机，增强适应能力。其次，还可以注入新生力量，发展新的技术，拓展新的利基，形成新的竞争优势。力促产品多样化，摆脱经营僵化，提高企业应变能力，已成为当今世界各国大企业经营的新动向。以日本为例，举凡大的公司，像西武、丰田、东芝、松下、三菱等无不是生产着几十大部类，上千种乃至上万种规格型号的多系列产品，它们甚至开办超级市场，经营银行为实行生产、流通、金融一体化的复合经营方式。国内的一些集团大企业，也通过“十面出击”，实现多角化经营，获得了显著成效。

施用此策的重点是为了提高经营的稳定程度，减少经营中的风险。所谓“天高海阔地域广，东方不亮西方亮”，即是如此。经营稳定程度是由企业每种产品的平均销售额占全部产品销售额的比重来表示的。显然，在销售总额不变的情况下，企业生产的品种越多，每个品种的平均销售额越少，在销售总额中占的比重就越小，经营稳定程度就越高，所承担的经营风险也越小；反之，经营稳定程度则低，风险则大。

“十面出击”一般可分为三种阵式：一是“垂直十面出击”，即开发的新产品和企业原有的产品属于同一个产品领域，与原生产条件无关。如原来经营成衣业，进而涉足服装批发乃至百货零售，退而囊括染整、纺纱乃至植棉。二是“水平十面出击”，即开拓与原行业邻近行业，新产品与原产品的结构，原理相似，能够利用原有部分生产条件和资源，如成衣兼鞋帽，纺纱兼织布，饮料兼食品等，向多角化经营方向发展。三是“综合十面出击”，即开发的新产品与原产品或原生产条件都不相同，向多种领域扩展。“十面出击”的生产方式与新、老市场相结合后，可采用市场渗透战略，市场开拓战略，产品构成战略，多角化战略，拓展市场。此策一般可在技术力量比较雄厚的大中型企业中施用。经营者可根据市场的频繁变化，对自己的产品随时做出收缩、保持、扩展和开发的决策。以不变应万变。决策时要围绕产品、市场、企业三要素综合权衡，量力而行，既要考虑已有的条件，又不要错过有希望的事业，选择最佳产品组合。

当然，“十面出击”也要突出重点，量力而行，国外管理学者总结出一个“八二原则”，认为在重大问题上，常常是80％的难度集中在2O％的组成部分上；8O％的有效性集中在20％的目标上。不顾人力物力财力，贸然进行多角化经营，容易失败。决策者应对其战略进行全面分析，尤其注意对市场、生产和财务、投资的可行性分析等，切不可盲目从事。

七、相濡以沫

产品是企业的生命，产品开发是企业经营战略的核心，开发新产品不仅能满足社会需要，而且是提高企业应变能力、竞争能力的重要途径。但是，一些中小企业由于技术能力、资金能力不足等原因，使部分企业产品开发有困难，企业缺乏自己的主导产品。生产的产品结构基本上处于三种形式：一是小量的生产销路不佳的老产品，二是小量生产老产品的同时，还为大、中型企业生产零件，三是完全为其他厂家生产零件。这些企业由于受许多因素的影响，所以产品结构稳定性很差，摆在企业面前的一个重大课题是：对赖以生存的产品，如何进行组合，做出最佳选择。优势互补之策对此可以做出有效的决策。

《庄子》（大宗师）说：“泉涸，鱼相与处于陆，相濡以沫，不若相忘于江湖。”濡：沾湿；沫，唾沫。互相用唾沫沾湿对方。比喻同在困难处境中用微薄的力量互相救助。令人欣慰的是这种生物界的互滋互补现象，在企业的不同产品组合上，也会产生同样的效应。这种把盈利产品和亏损产品巧妙组合，共同分摊固定费用的谋略，谓之“相濡以沫”。精明的经营者，不仅要青睐获利高的产品，而且还要重视无利或亏损产品，盈亏产品只有融于一体，相辅相成，才能保持整体获利水准的不断提高。施此策，决策者必须对企业的内部条件和外部环境进行综合评估，在综合评估的基础上，通过定性分析和定量计算，才能准确地做出各种产品之间最优组合的决策。

临界收益法是完成这一决策的有效的定量方法。临界收益等于产品销售收入减去产品成本中的变动费用。由临界收益可推导出临界收益率，它等于临界收益与销售收入二者之比。

现假定有A、B、C、D四种产品，总固定费用5O万美元，选择企业的产品结构的方法：有关资料如下表（表一）：

第一步，计算各产品的临界收益

第二步，组合产品结构，计算利润。见下表（表三）：

第三步，调整产品结构。

由（表一）可知，A是获利水准较高的产品，D是获利水准较低的产品，B、C属中等。在各个产品所占市场不能扩大的情况下，四个品种效益虽然相差悬殊，但是，也只有在四个品种兼收并蓄的情况下，才能收到相映成趣、相得益彰的效力。由（表三）可知，四个品种同时生产，企业总体获利14万美元。如果认为D产品微利而不生产，则不仅D产品失去了获利机会，而且，它所分摊的那部分固定成本，也得由其余三个品种分摊，企业总体获利只有6万美元了。反之，如果认为A产品获利水准高，独树一帜，在A产品生产量受市场需求限制又难以扩大的情况下，只能导致企业亏损，亏损额2O万美元。亏损的原因显然是出于A产品独承了四个品种分摊的全部固定成本。

由此可见，无论是获利产品，或者是亏损产品，既不能一概收容，又不能盲目排斥，只有站在全局的角度上，综合权衡，有机组合，才能使诸种产品融合一体，相濡以沫，进入最佳状态，收到最好效果。

古希腊哲学家赫拉克利特有句名言：人不能两次踏入同一条河流。企业经营者在不断变化的环境中独具慧眼，先知先行，为同行之所未想，为对手之所不能，出奇无穷，使竞争实力日益增强。