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第五卷 决策远景要可望既可及（第2页）

4．鼓励下属员工以变应变

什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能棦生，鼓励你的下属员工对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。

5．要让下属员工充分了解全局

当你做出了正确而及时的决定以后，你一定要保证做到该知道的人都知道你的想法的内容。如果你做不到这一点，就难免出大错，届时责任应该由谁来负呢？而问题又岂止是该由谁来负责这样简单呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重，只有让下属员工了解全局，才能很好地贯彻你的想法。

6．要重视你的意图的长远影响

仅仅考虑你的想法会有什么眼前的利益和作用是不够的，你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。你要记住，当你的下属员工开始贯彻你的想法的时候，事态就会发生连锁反应。

切记，不要让你今天的指导，给明天管理下属员工带来种种麻烦！

指导方法五不要

指导方法有五不要，作为上司的你必须谨记。它们分别是：

1．不要要求永远正确

有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服，一双鞋这样的小事都拿不定主意，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。

2．不要混淆客观事实和主观意见

你的指导是建立在有力的事实基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。

3．不要不了解足够的情况就匆匆地做出决定

缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实，但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。

但是图省事而不去收集可供参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。有其他重要的顾虑，所以总是犹豫不决，以致失去了一个大好的机会。为什么呢？就是因为没有得到足够的情报，所以也就无从做出正确而明智的决定。

4．不要害怕别人说三道四

有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定，主要原因是害怕别人批评，这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。

希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。

5．不要害怕承担责任

对于有些人来说，一个决定不是一个选择，而是堵坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的，多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。

然而，若你由于害怕承担责任而不采取行动，你将一事无成。若你发觉自己走上了歧途，不妨照我前面说过的那样，迷途知返，重新开始。敢于承认错误，敢于把错误的决定改成正确的决定，是一个人的领导能力和智慧的标志，也是走向成功的一种象征。

好老板是最会打气的人

身为企业老板，你可以环顾四周，看看部属是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子，例如他们与同仁、顾客、主管、下级员工共事时，显现何种专业特长?在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么?他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似?或者，他们的行事与你的风格有何不同?你能够在两者之间找到彼此吻合的共同点吗?

如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的骨干人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢安逸、有保障性质的工作，无意改变现状或向上爬；有些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的讯息：我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的老板。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。

获得你青睐的入选者应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展必要技巧，以及最需要下功夫和他人协助的地方又在哪里

在这个**过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上。其实，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援。

也许你很忙，**人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给下属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予他们以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。

切记，当你第一次授权给"侍臣"助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率的决定："好吧，既然第一次交给他一项大计划，他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。"事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个下属有没有从错误中学到教训，这意味着身为领导和考绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最真切的观察。

等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、做一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。惟有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。

这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。

犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要绷带一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人重新回到工作岗位上。

你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需极大的耐心，下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧!

良好的老板也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些老板以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织太平无事、业绩良好景气一片繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务；可是在局势困顿、样样不顺利的时候，惟有老板知道如何锻炼、训斥、教导、赞美下属，使他们重新充满希望。

老板懂得善用诚心的赞美与积极的支援，有时候更不惜出借自己的肩膀，让遭遇挫折的员工尽情倚靠、哭诉。不论事情顺不顺利，员工都需要有这样的意识：他们可以随时向你寻求建议与支持。

有时为了培育下属成为真正老板，然后协助他们挑选自己的下属，这么做能够使培训公司骨干的过程自动重复展开，也能使公司上下体会到新的骨干已然诞生。