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第九章 感情的音盲聋人（第2页）

音盲在公司里的影响

在早些时候，斯巴克的行为类型并不像今天这么明显。那个时候很少需要互相交往的合作，团队和向上的流动性。工程技术，会计和许多其它的专业只关心特别的责任。但是在这个新的“服务倾向”的经济年代里，每个人都有顾客，无论这个顾客定在公司外还是公司内，而且顾客在数量上也是不可预计的。你不能用同一种话给另外一个人解释听。当你自己的顾客对你提出要求时，你可能在早晨刚刚学会非常困难的新程序到了下午就不适用了。我们在这本书中讲述了许多致命的弱点，说它们会限制你的成功，但其中只有极个别的带有致命的危险。但是在今天的社会里，感情的音盲是一种缺陷，它会带给你巨大的灾难，比方说使你提升的巅峰坠入失业的低谷。

泰利不明白这些就像他看见的一样，他为公司发展了一个高智能的信息系统。但是由于他的不关心，他的同事、他的顾客不能掌握它。泰利是技术委员会中的一员，这个委员会每周开一次会议去解决由新系统引发的问题，也包括其它的事情。在这个委员会里只有两三个人是技术人员，其他人都是从证券、商务、金融和各种其他部门调来的行政人员，在他们的专业是他们有很高的技能，但是他们不是系统分析家和模式建立者。

当泰利正在设计这个新的要求：他的“顾客”去改变他们已习惯多年的行为模式系统时，没有什么事情发生。但是当人们被要求那样做时，他们心情沮丧、愤怒和恐惧，即使他们明白那会使他们更好时也不能消除他们心中的感受。泰利没有出现这些问题。就他而言，那不是他的问题。当委员会的一名成员提议很行保持传统系统以作为后援的安全的后盾，直到每一个人都适应这个新体系时。泰利冷冷的回答，“那太愚蠢了。那简直是浪费时间。”

对新系统的敌视——对泰利——很快地蔓延开。他疏远了很多的同事，包括很在行的两名高级合作人，银行被分成了两派，一小部分人对泰利表示理解，而大部分人则拒绝使用它。公司的领导不想失去泰利，但是如果公司内部发生内战，他不能保住泰利。最后，他把泰利送到了我们这里。

这种行为模式只在少数环境里不会引发消极的结果，个人问题严重性和这种行为模式的严重性直接连在一起。而且在一个人的职业上不分阶段——早期、中期、晚期——无论什么时候，它都能被宽恕和接受。甚至在公司的最高职位也会发生这种状况，有这种行为的主席和CEO们也是不幸的。通常情况下并不是每个带有这种行为的人都能达到那个水平的，但是当他们做到时，他们工作中的有利条件就是可以吸引和掌控最优秀、最聪明的人去作分析家、管理者和传媒者，不能读懂他人的CEO有会比代言人、或领导者有效力。

如何克服这种模式

我们和泰利一起工作一年多，参加了每周的会议。我们的第一个任务就是要让他认识到他的系统在抽象概念上是优秀的，但是如果只有少数人使用它就又证明它是有问题的：这个系统被分裂了。在公司里的每个人，或者几乎都能用它，才证明它是有潜力的。泰利勉强同意了我们的逻辑推理，接着我们要求“你想设计世界上最好的捕鼠器，让它积满灰尘，你还是想让所有的人都用它？”回答是肯定的，我们又有了一个学生。

事情已经很清楚了，泰利必须学习一定的技巧。我们告诉他，我们必须收集一些信息给他，以便他也能为自己建立一个数据库。泰利并没有被这种类比的方式激怒。他对自己的信息系统非常的自信，但是当涉及到他的个人交往技能时，他几乎一点技巧也没有了，他承认在处理人际关系方面无能为力——假如评价别的关于他的价值，他又非常自信。因为他对自己的问题，我们必须公开我们要指导他的事实。我们聚集了他的同事，要求他们告诉我们泰利对他们做了什么，他的同事们没有犹豫。

所以我们能够把信息反馈给泰利，明确地告诉他是什么使他疏远了人们。包括他使用的词语，他的姿态，他的身体语言。我们发现他的习惯性的动作行为之一就是不善于用目光和他人交流。我们有几次一起出席他们的信息技术会议，当他和他们的同事交流时，我们就做笔记。然后我们把它交给泰利，并且告诉他，他做了什么特殊行为——没做什么——冒犯了他的同事。他很正式地把所有信息都输进了他的大脑数据库，创建了一系列他能看懂的电脑数据。

我们给他提供了一些可以遵循的规则和指导路线。因为他缺乏本能去了解，什么时候应该聆听别人在说什么，所以我们告诉他一个重要条例，只有在至少有两个人发言的情况下他才可以在会上讲话。同时，在每次他主持的会议上，他都被要求由某些事至少赞扬两个人——任何事。它可以是一些有价值的东西。比方说一个出色的建议，或者也可以是一件简单的事情。这些都是有形的信息，他被要求注意观察那些人。操纵就这样继续着。虽然这使泰利感到厌烦，但是他还是一步步的指导他们使用这个新信息系统，直到那些学习者能够完全学会为止。

泰利的个性和以前保持一致，他的同事不会愚蠢到会去相信，他转变了行为就意味着他会完全变成另外一个不同的人。但是他确实在转变他的行为，他们很欣赏他的努力。通过发展人的对于痛苦的感受和鼓励那些和他一起工作的人叫他“斯巴克先生”（实际上，他们十分相像）使他和每个人相处更容易了。

我们对感情音盲的人的描述给你提供了一点帮助吗？如果是这样，我还有几点建议去帮助你去克服“无能”——因为你非常明确你是一个职业的智者。首先，最基本的是你得去读和学习第二部分的第十三章，“接受他人的想法。”在转变的过程中，去学习注意他人是如何行动的，去理解参加者的心理想法。你一旦读了这一章，你就会在工作中与那些和你一起工作的人实践这个练习。这个练习将帮助你明白如何去思考、评价、赞扬你的雇员、同事和上级。

▲哪一种奖励类型最能激发那些个人？

▲什么样的工作模式能使这个人进入角色？

▲在他或她的之后六个月中，什么是这个人的目标？

对某些人来说这个类型的想法很容易出现。他们意识到这些问题以及它们的重要性。你越接近斯巴克，你就越危险。如果是这样的人，你需要做一些有意的、具体的努力去更深刻的了解你的下属。同感是一种非常难学的技巧，但是它只是一种技巧——它能够被学会。

你自己也许是一个“感情的编辑”。那么还有更艰巨的任务需要你去做，你很可能需要一个长时期和你相处的非常了解你的人的帮助。你需要自己回答一些问题，你比别人更真实，更自然的体会到某些感受吗？你完全看不见某些感受吗？你改变了一种感受并把它传递给别人了吗？你总是忽略自己的感受同时也忽略别人的感受吗？多年来，你都想办法改变，你得到了什么结果呢（来自和你一起工作的人，朋友和家人及其他人的建议）？在过去这种模式使你在哪些方面遇到了麻烦？

下一步不可避免的要向你现在正在工作的或近期工作的同事寻求帮助。你需要收集他们认为你的行为疏远了他们的例子。要求人们尽可能详细的说出那些例子。然后你去回忆一下当时的情况和所有的细节：谁在场、问题是什么、那天你感受如何、通过看这些人给你提供的例子，看看他们给了你什么反馈、你看见什么行为模式了吗？你倾向于重复哪种行为类型？有人引发了你这种机能失调的行为吗？在那些人中，你看见了什么行为模式？他们是更年青、缺乏经验、很笨的人吗？他们还有其他特征吗？你能确认那些模式或主题吗？你的行为是经常会在人多的时候出现呢还是随时随地？当你正处于某种压力时（或和工作有关或没有关系），他们有何表现？你会在和一定的人谈话时出现那种行为吗？通过确定这些最重要的具有损害和危险的问题行为和工作环境，你就可以确定改变的努力方向了。

下一次是确定你需要消除的特殊语言和非语言的行为，然后想一想，哪些特殊的行为能够纠正你改变过去的旧模式。想想，你很可能从你的那些努力中受益最大，确定一下什么是需要你最先解决的。换句话说，优先改变你能做到的行为，例如，某些人会做出下列决定：

优先考虑的事情：

▲恭维你手下的三个领导人物或支持他们的部门，至少持续一周。

▲在会议中用眼睛和别人交流。

▲当其他人正在谈话时不要打断。

▲从你的词汇中消除那些裁判式的词语，像“你不能那样做”或“你没看见……？”

▲一个星期内至少一次或两次和你的下属一起用餐，轮流请你的搭档吃饭，一定不要漏掉那些你认为交流最有困难的人。

▲每天部一个下属的非工作上的生活。

次重点的事情

▲每周看一场电影，是那种能够让你感受到什么的电影。

▲在工作中和某人谈谈工作的事情。

▲对你的花消开开玩笑（例如，一个温和的自我赞美的评价）。

记住，你不能完全注意你的个性，也不能只注意那些。你需要做的工作就是转变如何对待别人，如何想他们之所想。如果你想在工作中更优秀，获得更大的成功，你就必须学会读懂别人，如果你在选择是一周抽出一小时做这些事还是做其他你能做的事，我们敢打赌，这些事情对你的工作有最长久的利益。

最后，不要担心充分使用了联盟指导员良师，那对于进步是必要的。那些有这种行为模式的人是不会欺骗你的。事实上，经历是不能欺骗的。这些生命里的关键人物，你不能去转变你看不见的行为。你能从他应该热衷的角度去看，但是那些和你的真实经历紧密联系的指示（例如，“麦克，你注意到了吗，在那次会议上人们对你的发言和反应，但是从那以后，再没人提及你的意见”）可能是有最大的帮助。

多年以来，我们同成千上百的从MBA和工程技术专业毕业的商业专家一起工作过——他们告诉了我们一些相同的事情：“你们知道，当我在学校时，我唯一注意的一件事就是‘具体数字’课程：金融、经济管理、会计、超前的推测。现在十五年或二十年之后，我看见，我现在轻视的没有价值的（也不是很难学）课程就像公司的行为、心理、群体动力和领导一样给我的职业和成功带来了不同的东西。最后，我发现我并不擅长撕裂不能确定的表格或计算大量的生产程序，但是那是使我成功的技能——在一定情势下我的经历。我真希望，在我开始工作的时候就已经知道那些了！”