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使他们负责6（第1页）

使他们负责（6）

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马莎百货

马莎百货（M&S）是世界上最擅长与供应商发展高信任关系的公司之一。马莎百货致力于了解顾客的真实需求并提供可靠的产品与服务。马莎百货自己的标志“圣迈可尔”对英国许多顾客来说已经成为品质的代名词。为了保证质量可靠，公司必须制定短期、中期、长期生产计划。对于马莎百货来说，唯一的方法是与供应商建立信任关系。当然，这种关系不可能一夜确立，但是一旦建立这种关系，就将成为一大竞争优势。作为零售商，你大可相信供应商的产品质量及交付。对于供应商来说，建立长期紧密的关系能使生产顺利进行，也为长期投资规划铺平了道路。

怎样才能与供应商建立良好的关系呢？马莎百货前副主席布莱恩·霍华德说：

两个组织不同层次间——日常管理层次、高级经理层次、董事会层次的人际关系必须非常紧密。人们一般都会认为，如果人与人太亲密了就会慢慢产生“软弱”。我从来没发现人际关系会造成滥用职权。供应商和零售商之间的激烈争论也非常平常，但是双方都愿意进行艰难的谈判，因为他们有相同的兴趣，人与人之间既有信任又很公平。另外，除非你愿意与他人共享信息，否则也赢不了别人的信任。马莎百货总是对供应商公开自己的真实数字。要建立信任关系，需要许多技巧和实践。

换句话说，对待供应商马莎百货确保能够说明对他们的期望值并对供应商的结果作出反应。顾客越是期望零售商更灵活、更富创新，新技术越能提供从生产商到零售商紧密整合的供应链，在各方间建立高信任关系就越发显得重要。许多美国公司已经在公司内率先建立信任关系，而像马莎百货这样的英国公司则在与供应商建立信任方面走在了前面，这种现象部分是由于美国与英国零售商之间存在文化差异。在美国，生产商的品牌一般非常突出，而在英国，零售商的自有品牌往往更重要，比如马莎百货。然而，北美的公司目前已经开始认识到与供应商建立紧密关系的价值。

克莱斯勒

20世纪80年代末，人们普遍认为克莱斯勒在美国汽车业关系不佳，它的利润率无疑落后于通用汽车和福特汽车公司。到1994年，情况完全发生了变化，克莱斯勒的盈利比这两个主要竞争对手都多。克莱斯勒的总裁罗伯特·鲁兹将这种成就几乎完全归功于与供应商建立良好的坦诚相待的信任关系。与美国大多数汽车生产商一样，克莱斯勒以前对供应商的态度是敌对、保密性质的，因为想要降低成本。但是这种方法适得其反：挑拨众多供应商的关系造成的交易成本、质量问题使成本急剧攀升。克莱斯勒的供应商与日本人联系得更为密切。鲁兹在1988年接管公司后开始与这些供应商建立紧密、信任的长期关系。

其做法的核心是SCORE（SupplierCostOfReduEffort减少供应商成本）计划。鲁兹在1989年启动“减少供应商成本”计划，目的在于使克莱斯勒和供应商都找到减少成本的方法，利益双方共享。鲁兹这样做传达的信息是：“我要的是你的智能，不是利润。”要实施减少供应商成本计划，公司和供应商之间要做到前所未有的坦诚，这在整个行业都是史无前例的。另外，克莱斯勒同时还鼓励采购员请供应商吃午饭，而与此同时，通用汽车公司的做法是禁止其采购员接受供应商的午饭邀请。到1996年，由于“减少供应商成本”计划的推行，公司采纳了5300个节约成本的点子，每年为克莱斯勒节约17亿美元，每辆车的利润从20世纪80年代初的250美元上涨到90年代初的2110美元。

千足虫

大生产商可以有许多小供应商供其挑选，有时其中的力量对比看起来过于悬殊。然而，不管小供应商多想提高其与大生产商的信任关系，总要其强大的合作方愿意合作才行，至少短期来看情况是这样。

AiredaleSprings公司主席迈克·帕金森对此这样解释：

英国工业中的所有大公司都离不了我们这样的供应商的支持。如果我们中的一些人被他们挤出了商界，他们似乎不会太在乎，这和千足虫失去几条腿根本察觉不到一个道理。但是如果千足虫对自己的腿仍然那么不在乎，某一天它就会突然发现自己动不了了。大公司也是一样，如果他们继续对供应商那么无情，总有一天他们会成为千足虫。

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