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使他们负责3（第1页）

使他们负责（3）

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●一份好的商业计划

●一个有效的团队

●一个全面的营销战略

●一份好报告

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当讨论结果时，不要以为别人与你想的一样。在讨论什么是理想结果时，不要只使用抽象的字眼，如“一份好报告”，还要用能看得见、听得见、摸得着的东西来描述它。在这一阶段，可以不断地问这样一个问题：“我们怎么知道已经取得了所要的结果呢？”

尺度（parameters）

尺度。你不会为了使员工取得预期结果而向他们详细讲解每条措施的细节。如果你想这样做，那么其实你又回复到权力关系状态中，员工们也不会真正感觉到被委以责任。另一方面，也不应该向员工隐瞒关于任务的基本准则。换句话说，你要给他们一个广泛的可操作的尺度，也可以说是指导方针，特别是有没有什么价值观需要员工特别注意。

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影响。完成或未完成任务的影响或后果是什么？你和员工都要明确地就做对的好处与做错的风险达成共识，在这种情况下，你要告诉他们数字分值，即向他们解释他们的个人行为将会对实现整体的任务作出什么样的贡献。通常是从这一刻起，你开始了解这名员工将会为任务付出多少努力。

资源（resources）

资源。对做工作的员工来说，有多少可用资源？包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。

负责（atability）

负责。这最后一步十分关键：你需要明确员工将对任务负责。你需要就何时何地及怎样向你汇报任务进展与他们达成一致。这背后包含了重要一点：你要他们对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务（当然是在你给出的尺度之内）由他们自己决定。

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这种方法对员工来说无疑是个很大的考验，因为你让他们对所做之事负责，这意味着他们要面临成功或失败的结果。分担责任对你自己来说也是个大考验，因为这牵涉到令许多经理人感觉最难办到的——放手。经常背后监视别人不光有损信任，而且还会打击别人的自信心，这样一来，员工的工作很可能不如从前。或许你应该友好地问一句“进展得如何?”就行了，如果你问他们能不能如期完成，或根据从小道听来的消息批评他们的工作方法，你就会失去信任。当然，如果员工需要你，你应当出面助一臂之力，否则不应进行干涉。如果工程真的很大怎么办？你要等到最后才能发现所做的都是错的吗？当然不是，你们可以在任务的不同责任阶段举行回顾会，但是一定要在工程之初就商定要举行这样的会议，而不是在失去耐心、怀疑是否真的可以信任他人时单方面提出开会。在一开始提出这一做法可以使你在后来更有效地发展与员工的信任关系。

对结果作出反应

到现在为止，你已经有效地分配了责任——你已经克服了起先的抵触，评估了风险、明确了任务、让员工负责，那么下面该做什么呢？如果员工已按你的标准完成了任务，那就简单了，你需要做的就是感谢他们，提高你对他们能力的评价。但是，如果他们失败了，那么你对他们的信任就部分或完全地落空了。

你的反应应该取决于环境及员工对其失败的反应。如果环境条件表明失败是难以避免的，而且员工愿意补偿，那么你应该原谅他们；如果是由于员工的责任而导致失败，但是他们并不承认，那么你应严厉而坚决地作出反应，尤其当员工不止一次地让你失望时更应如此。如果失败的是你的同事，那么不要急着布置新任务；如果失败的是供应商或一个合作伙伴，那么你应该认真地考虑是否应终止合作关系。只有对不值得信赖的人作出快速反应，你才能使值得信赖的人信任你。信任方面的得失大多不能一目了然，然而通过评估两种因素的相对比重，你就能知道该如何前进。

你能走多远

一旦认识到让员工负责能起作用，组织就能取得非凡的业绩。

一些成功的大公司有时会有相当数量暂时不用的现金，一般他们不会将这些钱存进银行，而是用来投资，因为投资可以在短期内带来更高的利润。这就是人们常说的“金库功能”，这通常由公司的最高层财务官员执行。如果你以前没听说过这种功能，那是因为公司保密的缘故。公司的财务看护官们通常认为如果员工们知道公司有闲钱，他们就会要求涨工资什么的。

应用能源服务公司（AES）却并不这么认为，他们招聘志愿者使在一段时间内的闲置现金发挥“金库功能”。AES公司在康涅狄格州一家工厂的一个维护小组对此有兴趣，维护技术人员里奥·伯恩斯坦解释说：

一开始我们有点怕，公司给了820万美元让我们投资，没有多少公司会把这么多钱交给维护技术人员。财务部给我们上了课，把我们训练得挺不错。一开始，我们给一些投资公司打电话，想看看他们能有什么项目可做，过了不久我们就真正开始体验到其中的乐趣了。我们互相打气，看看谁能获得最优价格。

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