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果断地领导5（第1页）

果断地领导（5）

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时间

用“决定并说服”的方法可以很快作出决策，而其他方法可能需要多花时间。但是对于实施决策，情况就不一样了：让别人接受决策的说服过程可能要很长时间，而其他方法由于已经达成一致意见，实施起来则可能很快。

西方人如果和日本人谈判会觉得很沮丧，因为日本人似乎总要花好长时间才能下定决心。另一个典型的例子是，西方人可以拥有全部权力代表公司去谈判，而日本人好像总要请示一大帮人后才敢作出反应。但是一旦签订了协议，日本人可以立刻实施，而西方商人的任务则更艰难，因为他们必须说服同事们接受这桩买卖。

ICI前董事长约翰·哈维回忆说，一次ICI要新建一家化工厂，而且与当时日本正在规划的一家化工厂一模一样。这两个项目都同时得到了批准。英国项目立刻就决定了工厂规格等所有关键问题，然后就开始建造了：

四个月后，我们就已经破土动工了，并且自豪地认为我们比远东的那个竞争对手快多了，他们还在没完没了地辨认该用哪种设计哪种设备呢。但是最终他们的工厂比我们提前七个月建完，而且当我们还正为一些常见困难而头疼的时候，他们已经开始使用了，我们的工厂在使用三个月后才拿出一份（最大容量的）操作程序框架图。你们可以想得出我们有多懊恼。

综合几种方法

如果决定复杂，则可能需要将上述几种方法结合在一起使用。每年，应用能源服务公司（AES）都要使所有员工参与战略规划的制定。首先他们让每家工厂开一天开放式的规划会，这实质上是白纸式咨询，AES的员工可以畅所欲言，讲讲工厂和整家公司应该做什么；有一个战略规划小组负责总结每次会议的内容；在之后历时三天的战略规划会上将这些总结拿出来讨论，与会的有高级经理、工厂代表以及任何想出主意的人；通过谈判，各方一起制定出战略规划草案，这份草案还将在员工中传阅，征求他们的意见——这是“建议并咨询”；最后，由AES运营委员会实施规划。AES运营委员会每两个月开一次会，根据情况的变化实施并改变规则，他们负责作出变革并说服员工接受变革。

分析信息

收集完所有信息后，你需要对信息进行分析。这里有三种技巧很有用：

优点和缺点。衡量可供选择的各种行为的相对优点。需要的话，把相对优点与相关标准进行对比打分。

比如，你要为工厂购买一种新设备，有三家供应商报了价，标准有购买价格、使用成本、生产力及维修费用。你应该将每个供应商所能提供的产品和服务与这四个标准进行对比。

“如果”式分析。也叫情景规则。如果购买一种设备不买另一种，可能会出现什么后果？

风险与回报。多数情况下，回报越高，风险也越高，但并非总是如此。谨慎地分析风险与回报可以帮助你作出正确的决定。

1952年，波音公司45的销售额都来自美国空军。波音公司在商业市场中没有份额，所有进军市场的尝试都以失败告终。然而，波音还是决定大力投资商用喷气客机，尽管当时并没有这方面的市场需求。如果这次赌博失败，波音可能将因此而倒闭。但是波音没有倒闭，波音707将商业世界带入了喷气飞机时代。

征求意见不是谈判

向别人征求意见并不意味着你必须少数服从多数。这是你的决定，不是他们的决定。征求意见不是谈判。有时，对所有信息进行仔细分析后，你会发现你的决策必须违背你咨询过的人的意见。

实施决策

决定即将作出但尚未作出的这段时间充满了不确定性。在决定真正作出之前，没人可以肯定会发生什么。不确定性会产生压力。如果不告诉员工将会发生什么，他们会自己猜想，他们想象的几乎都比现实糟糕得多。所以，在决策制定过程的各个阶段，你都要与员工进行沟通。一开始，你要告诉员工过程将会如何。在决策过程中，你要让员工知道进展情况，特别是如果事情与你当初告诉他们的比较有变化时更要让员工知道。你还需要告诉员工他们对决策制定的贡献是什么。决策制定后，你要向他们解释决策是什么，将如何实施决策。

许多组织实行的决策过程在信任的方面无可挑剔，但一旦开始实施决策就把信任扔得远远的。有两种实施决策的方法：所有事立即执行的大爆炸法，以及在一定时间内逐步实施决策的渐进法。

大爆炸法的优点是速度快，有些情况下适用，但多数情况下渐进法更为合适。在任何地方决策都可以渐进执行，或是在某一个地方执行完毕，然后才在另一个地方实施，按照一种领航的过程来做。领航有许多好处，它能减少发生大灾难的风险，因为你可以边干边学；它还能减少对未知事物的恐惧，这种恐惧是组织变革的重要阻力。

管理架构

你可以把所在公司管理架构看成一级级石阶。管理架构层级越多越僵硬，其决策过程就越不灵活，越低效。

1986年，迈克·沃尔什出任太平洋联合铁路公司（UPRR）首席执行官时，最重视的是与一线铁路员工面对面地交谈，而且交谈得越多越好。有一次会议被安排在阿肯色州一个叫JenksShop的大型火车维修站里。沃尔什之前发了一个备忘录，要求每个人都为他的到来准备些问题。他的备忘录没有被直接贴在车间公告栏里，车间经理觉得他没有权力处理这个备忘录，所以把它交给得克萨斯州的总经理。总经理把备忘录退了回来，说他也没这个权力，奥马哈机械部有这个权力。机械部的经理及时作出批示，允许把迈克·沃尔什的备忘录贴在Jenks维修站的公告栏中。

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