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第4章深掘企业内部智力资本的工具之二 参与（第3页）

尽管执行委员会做决定是合适的，但如果我再次选择，就会坚持磋商的焦点在于人员素质—候选人有没有能力。这是一个站在整个公司的立场上而没有考虑小组如何能做好工作的极好例子．

你们有些人可能会想，“对，一群受控制的畸型人！这就像我的员工。”是的，他们就是那样。需要对一个人的周围环境进行控制，于每个人而言都是一样的，无论他们身居什么位置。只是高级经理们的环境界定比一线人员更宽泛而已。当如其他人一样需要对高级经理们进行控制时，要以公司利益为导向。为了让知识员工付出他们的智力资本，需要他们感觉到自己的意见被他人倾听。要表现这一点，管理者必须放弃他们的一些控制权，以便使员工有更大的影响力，很重要的工作就是鼓励智力资本的释放，但这并不容易。所以在需要的时候，对那些有权力的人来说也应该承认这是一步险棋。

管理者参与

如果部分管理层成员很关心员工小组的结果（或甚至暗地里同整个想法相反），他们可能希望“仅仅是参与”，甚至使自己成为工作小组代表。这不是个好主意，尤其是在工作程序开始时，此时小组成员根本不能确定他们是参与，还是被操纵。如果一名职务高的人员参与，则怀疑的程度会更高。因为高级经理们通常会插手，如果他们认为自己知道答案，他们就会不满意、不舒服，不能够让小组去寻找解决问题的办法。为表明没有这种意图，他们可以主持会议，并消除小组的怀疑：他们没有被利用。

这个程序建立后，一旦有管理者成员参加，程序也能生效。

这需要三个条件：（1）公司已对这个工作程序有成功的经验；（2）管理者成员可作为小组成员；（3）管理者成员的技能受到小组的欢迎。

如果这些情况能够成立，管理者的参加就是一个非常有积极意义的参与，但要小心不要太早干预。

怎样使小部分参与决策的员工带动全公司的知识员工为公司多做贡献？

这是一个绝佳的问题。直观的感觉是实际参与项目的员工会全力以赴实施他们的建议，但很难看出这对小组以外的其他人有怎样不同的作用。如果只有一个任务小组进行工作，这可能是真的。即使他们的建议能够被接受，一个小组还是不可能会影响公司所有的知识员工，让他们感到他们的意见是否有价值。

当员工小组做决定是程序的一部分时，参与的权力才会实现。

例如，曾获得加拿大优秀奖的Brocktel公司，指定一个任务小组解决如何开展业务的问题，员工们相信他们的意见有价值，因为在这些参与小组中总是有无穷无尽的问题需要决策。

另外，一名员工对其他人的影响不应该持怀疑态度。如果一名员工正致力于一个重要的议题，而他的意见受到重视，他会告诉他周围的同事们。在这种情况下，即使自己不是小组成员，其他人也会开始相信管理是严肃的。

所以，如果这种参与不断重复，直到成为标准工作程序，少部分员工的参与，能够使员工增强知识员工的意见是有价值的信念。

质疑功能

在所举例子中，要求参与小组提出增加顾客忠诚度的建议途径。战略计划部的代表提出是否增加商店营业时间的方法。尽管没有人说什么，人力资源部的代表要考虑心有怨气的员工，这些员工不得不延长工作时间，并要考虑可能造成工会采取行动的后果。区域代表也会考虑，如果他同意，来自于同事的责难。销售代表想知道，随着营业时间的增加，如何支持区域操作。财务部对花费的结果摇头反对。由于这些原因，无人对战略计划部代表的建议做出回答，而小组的进展可能性微乎甚微。

如果延长营业时间，什么是关键？这个问题就会使小组害怕，但如果这个选择没有经过充分讨论，就没有机会来决策是否要克服许多或全部障碍。正面作用于顾客忠诚度的想法已很难再见。

取消这些不愉快的议题是明智的，甚至是小组处理疑难问题的普遍方法。然而，如果这样做，他们不可能生产任何不同于现有市场的产品。有时候他们甚至无法解决已分派下来的议题。要向小组提出这项工作，会从不在此小组的某个人那里获得巨大利益。

由某人充当质疑的角色。此质疑功能是由参与小组中不需要知道内容和跟结果无利害关系的一个人担任。他的基本作用是保持小组的重点工作是围绕公司利益的。他不是管理者，因为小组现在的责任是倾听质疑者说什么。即使小组提出不能实施的办法，他的作用是指出这个办法不适合参与事项的目标。小组不需要根据他的观察而工作。

为了发挥他的作用，他会对一些传统的甚至是经典的做法提出疑问，促使人们考虑一些他们从来没有考虑过的选择。最好少知道或不知道这个问题，因为这会使质疑者提那些“愚蠢的”问题，这类问题有时候会一直掩盖解决问题的办法。在小组中，质疑者可以做下面的事：

。当小组成员缺乏建议性意见，陷于困境时，要求他把眼光放远一点。“在我们决定布局变化的目标之前，我们似乎进了入商店布局的细节。我想首先是否可从处理此事的各个方面找出更多的想法。”

。支持项目负责人抓住事情的焦点所在。“这很有趣，但我认为有些偏离正题。也许珍妮和艾伦可以在其他时间讨论。”

。当提出的解决办法，大家没听到或没有讨论时，应指出：“我注意到布赖恩已几次提出延长营业时间的想法，而没有人议论此事，你们怎么想？”

。突出反对举动。“我们已经花了很多时间讨论是否进行录像带项目，如果我们实施这个计划，我们还没有花费时间讨论在东部地区延迟进行的可能性，有人不愿意讨论此事吗？”

。当授权小组偏离正题时，应提醒他：“提出的解决办法已收到很大成效，但花费会不会超出参考事项中规定的100万美元呢？你们认为这样做需要多少预算呢？”

。当所提建议是在一时冲动或是小组不合逻辑地提出时，应指出：“考虑关闭卫星办公室实际上是令人不快的。即使公司给所有员工提供了其他工作，他们也都将不得不离开。

但对这些完全生活在那些小镇的人们来说实在很难。这是对公司长远发展有利的正确决定吗？”

看起来项目负责人能够，甚至可以完成这些任务，但她对避免发生冲突和作为小组成员一样感兴趣。实际上，后者是等待她去做的重要工作。小组需要一个其名誉和信任度与建议的产生毫无关系的人，他能够置身于争议之外客观评价。

概括地说，小组对内容负责，质疑者并不负责。小组还要对结果负有责任，而质疑者也不需要负责。质疑者的工作就是提出令小组成员不快的议题，小组可以不做出反应，但是因该倾听质疑者的发言，不要因为这些话可能不太中听而充耳不闻。

如果质疑者与参与小组一起工作，可以提高员工小组的建议对管理委员会的有用性和增加完成其工作的机会。

辅助工作程序

除了提供参与事项和质疑功能，你还能增加机会，即在确信参与小组理解前后关系的复杂性并培训他们共同工作时，他们会生产出更有价值的产品。

确保小组明白复杂性

执行主管们不想使用参与小组，因为员工对复杂性的政治现实，没有足够认识。确实，做出判断，需要考虑这些因素，并且许多员工没有那样的远见。然而，这不是禁止参与小组的议题。

更进一步的，对交流和推动复杂活动是如此地吹毛求疵，也是执行主管们不想使用参与小组的另一个很关键原因。但如果你使用先前讨论的技巧，你的部分工作就已经完成了。

培训他们共同工作

似乎存在一种说法，团队工作来自于自然。其实不然。专业体育运动的人们知道这一点。橄榄球项目不只是简单地把许多人聚集在一起，然后说：“队员们，小伙子们，本赛季祝你们走运。

我为你们加油。”他们需要训练，寻找技巧，还要有教练的指导。