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第3章深掘企业内部智力资本的工具之一 咨询（第3页）

2。即使在决策之后，员工们会反对这个决定。

当公司着手处理与知识员工的这种新型关系时，试图尽可能地保持控制是可以理解的，但重要的是记住这一点，只有真正地致力于兼容并蓄而摒弃孤芳自赏，才能使这项工作顺利进行。这是首席执行官的工作，也是对直接向其汇报的员工及其他人所要求的行为规范。

向员工进行介绍

在咨询之前，员工们必须清楚地了解咨询的特性，以避免负反馈。这个关键步骤经常被省略或已经被省略，会引起没完没了的麻烦和怀疑，这就是坏消息。好消息是这一步骤不难做，并且通常会被员工接受。

通常有两个误解，需要与员工们讨论，以帮助他们认清特性，这就是：（1）咨询就是同意。（2）一致是必需的。

咨询就是同意

经理们有时不愿意咨询，因为和员工一样，他们认为咨询意谓着你不得不接受建议。情况并不是这样的，这比如向朋友咨询是否接受一个工作机会，这不意谓着你必须按照她的建议去做，这不合情理。咨询议题就是你希望保持最终的做法，但欢迎不同意见的参与。为使员工清楚这一点，说类似这些话：“我欢迎你对此议题发表看法，我需要考虑其他因素（如果你能就说出来），你的意见在做决定时会被认真考虑的。”

如果管理者的承诺原则模糊不清，言辞前后不一，员工们深信的期望被亵渎的话，就会惹恼员工，并怀疑你的动机。

一致是必需的

当人们开始研究我们的HR（人力资源组织）的模型时，他们认识到自己的意见将导致两位同事被迫离岗，这个发现使他们不安。于是他们希望征得所有人的同意。虽然这种情感是可理解的，但在今天快速变化的环境中是行不通的。

你是在寻求意见，而不是寻求一致。大多数是好的，但如果不是具体化的，就不会很精彩而受人欢迎。有少数人不赞成这个决定，并由此受影响，这是不幸的，但不要改变这个决定。

另外，虽然人们普遍认同这个逻辑，他们也需要提醒，你可以说：“这只是集中意见的练习，但不需要一致。尽管我愿意每个人都同意，但这些议题如此复杂，有很多可能的途径，但我认为这些未必能发生。我所希望的是对议题的深思熟虑和你们对此问题的建议，尽管我们没有一致的意见，我们还是要继续前进。”

进行咨询

我们的人力资源组织在咨询前一个月把提供服务分为三种模式。他们为经理们准备了通讯材料，并确信理解每种模式的分支情况。提供时事通讯和其他通讯车辆。应鼓励员工向经理们或HQ员工询问有关模式的问题，在咨询前一周，副总裁给所有员工发一个e-mail，提醒他们这次咨询既不是获得许可的，也不是必须一致的。

通常，进行咨询有一些重要原则，首先使咨询面尽可能宽一些，并被大家了解，试图传达至每一名员工是一个非常好的目标，但因咨询过程是自愿的和匿名的，100％的答复率是不现实的，实际上，专业调查者有30％的答复率就很不错了（如果选取相当大的目标人群）。

可以通过使用收集信息的方法影响答复率。印刷媒体（便函、电子邮件），尽管30％的答复率还是可能的，但通常是最低的比例。在直接方式下的咨询（电话、会面）有最高的答复率，但通常成本也是最高的。另外，时间也很重要。暑期和工作高峰期得到的答复率当然不同，但这不能成为你决定是否咨询的因素。

如果问题需要迅速决定，最好去咨询少数人，总比一点也不咨询要好。尽可能将公司的有关事宜记在心里，简洁明了地提出选择项。如果他们不明白这些问题，就不能给出预期的回答。最后，告诉员工你为取得结果所要做的一切—谁来分析结果，什么时候出结果，谁将得到它，什么时候形成决定。

设置咨询非常像做一次员工调查，因为是一次性的，咨询文件可以很不正式，你也不需要像你做员工调查那样来逐年比较员工的表现，应阅读一些员工调查中的其他建议（14章）。

处理结果

在我知道的一个公司里（不是上述引例的HR部门），咨询的结果令人失望。管理层期望就对新客户建立和发展提出建议，并获得员工们的支持。然而，却招来一片抱怨之声。员工们不喜欢这种通过延长工作时间的办法来发展客户，他们反对监视顾客的相互影响，并因为自己的积极努力得不到承认而愤怒。

管理层很震惊，尽管他们也受到伤害，但仍不愿意承认这一点。他们深知这种新的开创对整个组织长期健康发展是至关重要的，同时，将危及每个人的工作岗位，他们的远见和战略思想非但没有得到大家的称赞，相反却因在新方向上决定所带来的必然结果而遭致批评。令人失望的是，咨询中没有出现好的建议，整个事情被搞砸了。

在咨询员工时，如果你因得到了不喜欢的答案而保持沉默，将弊大于利。如果你寻求建议后置之不理，员工们自然而然的感到，他们是被操纵了。应该在决定前向大家说明，如果可能，将员工建议与最终结果相比较，说明建议是如何影响结果的。

即使在这些令人失望的主管们的案例中，仍然要有反馈这个过程。告诉员工们什么时候能看到结果；咨询后要取得什么样的进步；如果没有其他方案了，将采纳咨询的结果。另外，执行管理层也要综合客户服务过程的信息。通过信息会获得，为什么开发新客户是必需的或更广一点的议题，如何实现新客户开发（见第4章有关讨论）。无论答复如何，你都要对你所提问题和你没有提问的问题的答案做出反馈。

在你保持咨询中的决定权时，应特别注意这种员工们的选择与你的想法不一致的信息。例如，回到我们的HR部门案例，员工们反对分散机构，即使管理层感到，从平衡高度来说，这是接近顾客的最好办法，员工们的意见与你的倾向相反，并不意谓你应做出你认为不该做出的决定。但你需要向员工们解释是什么因素使你决定要做与他们意见相反的决定。如果你不这样做，他们会怀疑你轻视他们的意见。如果你做了解释，你就会将员工们不满意的感受减少到最小程度，在我们的例子中，执行管理者决定采用分散机构的方法，并花一定的时间去解释为什么他们要做他们认为是正确的决定。

再次告诉我为什么这一切是值得的？

有时候，鼓励或使人们确信我们的选择是正确的，并不算什么事，只需简单地说：“我们要朝这个方向走。”有必要的话，再说几次，区别只是说的次数多少而已，在一个特定方向上你作指示的次数和期望团队致敬的次数，将变得越来越少。过去，非常容易发现团队是否跟上—他们是跟在你的后面成一条直线呢，还是没有。而我们进入的信息时代越深远，就越不容易判断，他们是真的跟着呢，还是仅仅说他们会跟着？因为员工的产出越来越难于触摸，你发现问题时总是太晚。除非拥有员工忠诚，否则企业不会成功。

小结

如果员工们准备将他们的智力资本贡献给公司，他们就需要相信他们的意见能起作用。一个办法能证明这一点，即将重要问题向他们咨询。当这使员工们认识到他们是有价值时，为了产生所需的结果，就必须认真设置咨询过程。同样，这个方法适用于另一个对员工的激励—参与，将在下一章中论述。

本章要点

。如果员工们相信他们的意见是被公司期望的，他们会贡献智力资本。

。。向员工们表明他们的意见是有价值的方法之一：在公司的议题上咨询他们的意见。

。向员工咨询的议题必须是真实的，而且其影响是可修正的。

。员工必须明白，他是在接受咨询，而不是要求首肯一项决定，意见一致不是必需的。