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第4章深掘企业内部智力资本的工具之二 参与（第1页）

第4章深掘企业内部智力资本的工具之二：参与

就集中式计划而言，权力集中在少数几个人手中，否定不同意见者或保留意见者。这像什么？集权主义和独裁。但在许多企业中，你还可以追加，“我在哪儿工作”。这很有趣，在政治领域引起的革命特性，在企业内部也很流行，是不是？但革命还是即将来到你所生活的地方。权力的转换从少数人手中，转移到现在不仅控制财富水平，而且本身就是财富化身的许多人手中。没有智力，公司不仅不可能向世界提供任何东西，也没有存在的理由。

企业竞争的中心已经转移了。

不管怎样，许多公司还是在旧体制下运行。这些体制默默无闻地对反对者提出官方看法，权力掌握在少数人手里，分歧意见不受欢迎，甚至会受到惩处。公司可能在这些旧体制下会继续生存一段时间，但不会永远。让我讲一个早期知识工人的故事吧。

在计算机第一次介入到工业领域时，我同一个动画片公司的总裁一起工作。在此之前，动画片的着色是通过手工进行的，这是一项痛苦、费力的差事。公司看到使用计算机会更省事。但是当他们真地采用计算机时，发现成本并没有降低。在消除动画片的反复画面时，计算机也使动画片绘制者制作更复杂和更真实的动画。

通过计算机节省的时间，创造了更多可视、有趣的动画。事实上，对目标市场（低成本的周六早晨动画节目）来说，绘制者的创造力相对而言是种浪费。这是一个困难的境地，更不幸的是，这位首席执行官选择了错误的发展途径。他宣布了一个生产标准来满足生产低廉动画片的目标，并开始追求每个绘画者每小时制作动画格的数目。

在几个月后，他最好的绘画者离开了公司。他耸耸肩不予理睬，“好吧，不能停下来。”但过了几年，事情恶化了，公司最终停止了此项业务。损失了绘画者不仅仅是原因，而且也导致了公司走下坡路。当市场转向晚间观众高峰期的更高尖端的动画片时，公司没有了优势，因为它不再有高水平的职员了。

所以，你看，旧的体制不能适应动画公司，也不适应其他需要知识工作的公司。当财富由大脑创造时，你不能控制他们的大脑，你必须寻找其他方法，邀请他们加入你的公司队伍。

正如我们所看到的，一部分邀请是通过咨询和刺激新知识而获得的，另一个重要方法是使员工参与公司的重大决定，通过参与的方法，我的意思是要求他们对重大事宜做出决定和提出建议。

这种方法不仅凸现了人们所具有的劳动知识，而且使他们的创造力具有挑战性，并增强他们的信仰，这种信仰使他们的意见和知识具有价值。

这有很多益处，但实现的很少，也会产生适得其反的结果。

所以，员工参与虽然是实现智力资本的重要途径，但还必须使用一些技巧来实现。

适合员工参与的几种决定类型

员工可参与决定的决策类型范围很大。刚刚获得加拿大优秀奖的哈里斯·法里南（HarrisFarinon）是蜂窝电话和普通电话的供应商，在他的公司，员工高度参与公司事务，并且取得了巨大成功。

当他们需要进行生产维修时，他们把计划交给承担维修任务的班组，这个任务里有个小决策，是关于在地板维修时是否需要监工。班组不仅完成了维修，另外，还做出了需要监工的决策。

哈里斯·法里南表示，对员工的绝对信任，他们会回报给你一个公司最需要的且经过深思熟虑的计划。

从员工想法中获取利益引出的其他题目是：HR部门的政策，战略业务的决定，改进过时的流程。至少在起始阶段，管理层通常是以轻松的状态做选择的。在开始时，通常他们选择一个题目（如需要什么决策来支持员工的个人学习）。这是一个重要题目，但不是当前业务成功最致命的因素。当他们由于这个程序变得更轻松，并且程序本身产生了有价值的结果时，他们通常愿意邀请班组—代表公司所有部门的员工—来参与抓住更具战略性、尖锐的话题（如怎样增加顾客忠诚度，或在我们的例子所讲的如何改进主要的操作）。

无论怎样选择题目，他们都需要寻求员工能承担义务的题目。

如果不需要员工做出决定，员工就可能不需要参与决定的执行。

我认为，在今天的知识经济中，许多战略决定并不适合这一题目，但还有许多非战略决定（如在贵宾停车场禁止雇员汽车停放），只是需要员工遵守规定而已。同样，要求员工考虑某些问题也是不需要的，如公司的新方向，不过，有时决定像如何展开公司新的发展方向等这样的议题，还是适合员工参与的。

另外，同咨询一样，对组织而言，决定是不同的。如果决策层是敏感的，在开始时就要决定好题目，这题目对于公司的发展会产生边际差异，诸如降低旷工或增加安全记录。无论怎样，要使知识员工相信他们的意见具有考虑的价值，并随着时间的推移，其参加的题目的战略性必将显现出来。同咨询一样，决策者不应该提前做出决定，哪怕是非正式的倾向性意见。如果他们这样做，这是在浪费员工的时间，而且在员工中间会招致大量的不满。

一个参与小组好的题目的决策必须在操作性、逻辑性、系统性等方面，是经过深思熟虑的。这个通常是执行层没有时间干好，而对一线员工来说是非常熟悉的领域。流程的再设计就是一个很好的例子。员工们要比经理们更熟悉自己的工作流程及其中的细节，他们会更合乎情理地参与，使工作更合理化。

同时，决策比一个部门的影响面更大。在公司内，许多决策只影响一个部门，如财务、营销、销售或生产。这应该继续做出决定。然而，今天的工作相互之间越来越独立化。人力资源部门需要信息技术部去制定在线人力资源系统以满足需要，信息技术部需要人力资源部门开发特殊的激励项目来避免失去节目编排者，对于影响其他部门的决定，作为工作特殊性的一部分或作为公司的员工，参与小组是最好的沟通工具。

在表4-1中，我列出了合适或可能不合适的参与决定。

表4-1合适或可能不合适的参与决定合适的可能不合适的

1。新服务模式1。消除直接报告

2。发货部门的设计2。公司的总目标3。如何改进系统以更接近顾客3。财务目标4。改进人力资源政策，反映战略要求4。如何处理董事会5。对新增长的地区或市场进行确认和5。工会谈判业务论据

6。确认解雇员工的工作程序（如何认证他们、对待他们）

你可能不同意这些题目，因为他们放弃本行或者他们太受限制。如果你不这样做，那好。正如先前提到的，这个“正确”的题目，是由公司当时的需要和管理执行者愿意控制多少来确定的。

如果参与任务小组做得好，你可能想扩大他们的工作范围，但最好从小处开始，而且仅仅是开始时。

决定还是建议

你既可以要求参与小组对更高一级群体提建议，也可以由他们自己做决定。无论你做什么决定，不要有任何疑问。如果员工小组正接近完成一个决定，而管理执行者希望他们先进行检查，这将会产生令人不满的惊讶。

无论你给予参与小组是建议权还是决定权，都未必是由他们研究的题目所驱动的，但依靠管理执行层的信心，任务小组将考虑所有的战略、政治和其他必须考虑的问题。只给予小组建议权是再合适不过了。在我曾经工作过的公司，要求任务小组在很重要的事项上提出建议（如用于解雇员工的程序或选择经理的程序），但从不允许他们有决定权。因为议题对员工和公司都很重要，员工认为管理执行层会有最终定论，就不会有麻烦。

无论给予参与小组决定权还是建议权的首要原则是：管理执行层愿意实施员工所做的决定吗？有几次，这可能是真的。如你可以要求员工小组认定增加安全的方法，它不会影响生产，并能完成或保持一年成本不大于一定的数量。如果他们提出的方法适合工作，你可以实行他们所做的决定。然而，也有的时候，在你没有考虑好时，你不愿意实施这个结果。有一个例子可就如何增强顾客忠诚度提供一些借鉴。在员工小组开始之前，只要他们清楚这一点，你最好只保持最终决定权。不要给予他们决定权，然后再对他们的决策质疑。如果你认为决策有可能改变，那就只让他们提建议。

获得执行主管的同意

如果这些议题重要并具有战略挑战性，无论员工多么支持其实质，执行主管让员工参与是令人紧张而费力的事情，这种紧张体现在反对意见中。另外，对于前几章所阐述的恐惧和关注，执行主管可用下列几种方法向参与的观念挑战。

反对：如果由他们做决定，我将做什么？