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第5章管理你不懂的领域 领导比你更专业的下属（第5页）

你：

员工：

你：

员工：

你：

员工：

你：

还记得那份他们刚送回的备忘录吗？只要是新成立的义工组织，他们就想参加。

哦，我忘了。

是的，这就会有差别了，你想你能做些什么？

如果我去一名助理人员，就是艾尔那里，向他解释这个程序，你看怎么样？

我想还可以，但你要突出强调需要他的帮助。你知道艾尔，他非常善解人意，如果他想到你需要他，他不会感到不安的。

员工：谢谢，好主意。

这不是什么深奥的事情，是吗？无非有两个不同的情况，—一种是进行指引，另一种是羞辱。员工们在多数情况下特别是在开始阶段，需要你帮助制定好的决策。所以应该用各种方式来提问，来培养员工在决策方面的能力。

人们拒绝做决定

当一些员工需要慢慢地培训如何进行决策制定时，有些人则需要鼓励让他去大胆决策。因为这些人有一种天生的倾向，或者有被别的领导反复洗脑而造成的恐惧感，对失败的恐惧超过了担负重任的渴望。

有时候，你不能改变人们的想法，但某些时候你可以鼓励他们在一个严格限制的领域里做出决定，会起到好的效果。当他们获得自信时，你可再增加任务。在多数情况下，这能帮助员工们即使是在起初不太愿干的工作中，承担更多的任务。

这个角色对你来说足够吗

下放决策权对公司的益处是显而易见的。这样员工做出的决策更有知识含量，更迅速，员工也更快乐。同时它也是优化公司智力资本的一种方式。但做这些的同时有一个问题出现了:我会怎样？这样做对我来说值得吗？不只你一个人有这种感觉。在对下放决策权进行的一次调查研究中，72％的管理者认为此举对公司有益处，60％的人认为对员工有益处，只有31％的人认为对他们自身有益。

作为工作中的重要部分即将成为过去，这个新角色会给你带来兴奋和满意吗？或者你行将如“邮政局”一样退出你的工作，而那里的员工们拥有所有有趣的工作和可以完全自行实施所有重要的决策，你的感觉又如何呢？我非常同情对管理者们所需要的变革。毕竟，他们付出了多年的汗水和艰辛才爬到了可以做决策的位置上来，现在却又想让他们放弃。

你的角色，虽然有所不同了，但并未改变其重要性。实际上，对你的需要更多了。你是联系整个组织各分支部分的中枢。你提供联络和意见，要求员工为整个组织做贡献。没有你，就会支离破碎、陷入涣散。你是教练、方向把握者（舵手）、政治上的侦探、企业文化的倡导者，也是权威和鼓舞人心者。当然，还是管理者，你仍然在某些问题上做决策，并负起责任。

需要下放决策权吗？绝对需要，但仅这样就够了吗？我不能就此回答你，只有你自己才能回答。同所有复杂的技能一样，要体会到它的真谛需要时间。只有在你不仅仅实践一二次以后，才能体会到是否喜欢这样做。

我想你将会发现新角色跟旧角色一样有很多好处，是一种你以前很难想像的与众不同的奇妙的角色。毫无疑问，激烈的方式确实会带来某种兴奋，但相对应的，如果用平静的方式，你会从你的员工那里得到许多的谢意，理解了这些会比前面的做法更令你满意。这标志着你帮助了他们进步和成长。你可能放弃了一些有趣的技术方面的决定，但作为回报，你已经能够使怯懦者变得自信，缺乏技术的人变得精明。

因此，这是一种有价值的角色，可能也是令人满意的角色。

这改变了传统观念上对经理角色的认识，以及经理管理观念的重心。除非经理能够实现个人的转变，否则他们会一味留恋旧日时光，会培训助手扑灭这放权的熊熊烈火。如果你从一个工业时代的管理角度出发看待管理，现代的管理方式一定不会让你感觉愉快。

小结

要利用你不懂的知识，就需要反思管理对你来说意味着什么，把你的决策权下放给比你知识丰富的人是一种可以尝试的方式。

尽管我们都有日常生活的经验，但仍然存在疑问，那就是如何做会使公司得益？而在这样做的同时是否也能令你满意？我想如果你能担当起管理者的新角色，那一定会使你满意的。这些角色是教师、侦探和煽情者。

本章要点

。管理者又有了新的角色:教师、侦探和煽情者。

。管理者越来越需要利用他们不懂的知识。

。管理者与其试图掌握所有的新知识，不如把一些决策权下放给拥有新知识的员工。

。这些决策将主要是技术领域的，但也可能是行政的或管理方面的。