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第4章深掘企业内部智力资本的工具之二 参与（第2页）

即使员工小组只有建议权，这种恐惧也可以对管理层形成阻力。传统上，由管理层所管辖的议题分派给员工小组时（如如何改进顾客送货或使程序合理化），管理层会提出这样的问题：“如果我不起作用，难道我还有工作吗？即使我有工作，我仅仅是其他人做决定后的执行者吗？这就是我这些年来努力攀登追求的吗？”这种对他们的技能和经验将不再有价值，需要被迫更新时的恐惧，是其工作时不采取新方法的心理原因。如果这些问题总萦绕在脑子里，相信你也会不情愿的。

可能的回答

实际上，管理层的领导作用和过去一样，具有挑战性，并能令人满意。这种新角色更像教练和教师，比实际操作更有战略性意义。他们增加知识员工的工作价值，在市场压力和顾客偏爱中挖掘变化，并帮助知识员工把这种理解融入工作中。一旦他们认识到这种新的作用和以前的作用一样令人满意和具有价值时，这种恐惧就会消失。这种认识需要时间，然而，只有这种认识出现时，管理层才会顺利工作。

很不幸的是，正像达到一致意见那样，在你施加压力以前，你不可能总是等待人们达到这一点认识。你可能需要在获得所有执行者的一致意见之前着手开展参与小组的工作。

你可以通过明确下列方式来激励管理层转入新的角色：1。只下放建议权

2。只赋予由管理层认可的参考项目3。由管理层选择

反对：员工不会持反对意见，他们的参与太容易情绪化。

这是责人严而待己宽。管理者的参与也是情绪化，他们只不过经验更老道而已。然而，对于反对者来说，这些是正确的。通常，从思考的水平来说，员工是新手，而且喜欢所有的新事物，如果他们得不到帮助，他们开始的努力是粗线条的。不幸的是，这些刚开始的决策质量（或可接受性）经常决定着整个过程能否继续进行。

可能的回答

提出有关事物的一个方法，是直接了当地阐明在雇员小组需要考虑的题目中，交替换位和内部的和解。例如，如果要求员工小组处理顾客忠诚度，可能要求他们考虑的交替换位的部分是：在不提高人格的前提下，如何保持或改善我们所提供的全部服务的质量？顾客要求更好的服务，但如果延长我们的业务时间，如何向员工提出要求？顾客需要高度知识化的销售人员，但员工没有把他们的时间用于培训和学习，他们如何跟得上时代？要求员工小组对这些直截了当地回答，并提出他们的建议。当他们这样做了，管理层可以追寻原因，并确信这些难题的所有方面均已经过充分考虑。缓和有关事情的另一个方法是：在项目过程中，阶段性地让员工小组与管理层磋商进程。

员工小组提供有帮助的，深思熟虑的建议越多，管理层对进程就越有信心，他们就越愿意放弃实际的决定权。然而，即使执行委员会从未达到这一境界，这些任务小组还是有实力释放公司的智力资本。知识员工需要被信任，如果他们的意见能被采纳，他们将奉献自己的智力资本，但他们通常要有足够的逻辑和成熟，才能理解管理层能够—需要—在指导全局方向上发挥其作用。因此，在重要议题上，他们只要相信在此过程中，他们的建议会被慎重考虑，大多数员工会毫无疑问执行管理层做的最终决定。

参考事项

尽管这似乎过于正式，我要求你对每个员工小组都有参考事项，因为这是一个新领域，一个书面文件，它包含了什么时候，交什么货，由谁办，依靠什么划分任务。例如，你可能想规定，这些建议所需要的资金不能超过现在的数量，或者在特定时间内必须完成。你所使用的样本格式见表4-2。

有时候，管理层不愿意指导员工小组考虑某一选择（如是否增加营业时间来提高顾客的忠诚度；或者没有其他选择，如在商业区建立更多的商店）。总的说来，应试图避免禁止员工小组考虑某些想当然的做法。否则，你可能会给他们留下雾里看花的印象。

这些考虑是十分合理的，但要用不同的方法提出来。一个方法是迫使小组限定考虑增加商店营业时间的分布，而不是考虑顾客忠诚度的所有方面。另一个方法是，反映任务范围内的有关事项。例如，你可以规定，完成和保持建议进行下去的费用不超100万美元。参考事项可以很大程度上帮助员工和执行者了解组织期望。指令太宽泛或模糊，结果就会偏离轨道或无法使用。一旦所有工作完成（不管结果的可使用性多么小），拒绝建议会引起雇员的愤怒、失望和讥笑。在开始时花费时间限定项目的特性能够避免这些事情的发生。

表4-2参考事项

目标

。这一组要完成什么。依靠已被证明的增加重复销售来提高顾客的忠诚度；提高顾客满意率

范围

。覆盖什么地区（整个公司，。所有产品线都应考虑，特别重视在市场上受限制的地区等）超过3年的产品

。自即日起，6个月以后开工的产品不在其中最后期限

。建议必须准备完毕的时间。最终建议是自即日起6个月。每月的第一次管理层会议上公开月动态报告

。3个月后，项目领导讨论由小组在提出的权衡换位问题中所得到的结论（这些问题附在参考事项中）

小组成员

。小组由谁组成，谁是小组。营销人员、财务人员、人事人员、销售人领导员、作业部人员、战略计划人员和两名相关办公室成员

。小组领导是营销部的苏珊·玛克尔。小组成员由各自机构副总裁决定。如果小组决定需要其他成员，可另外增加质疑机构

。与结果无直接利害冲突的克利夫·埃尔金将作为监督人参数建议必须：

。某些约束，项目的限制边。包含来自于客户和其他股东的意见界确定（资金、已做出的决。能够在下两个财政年度内完成策）。没有增加项目预算

。需要解决的派生问题。费用不超过100万美元，并且在任一财政。在不同方向上的风险水平年度中不超过总预算的50％基本期望所得。考虑建议对我们战略方向的影响。不包含在现有公司结构和程序中逻辑

。如果需要扶持和研究帮助，。由营销部提供任务小组相关的和其他的支哪里能够得到（从他们自持

己那里是一个可接受的答。此任务的预算是1万美元，由组长管理，案）？并用于基金试点研究，短期研究等等建立小组

如何挑选小组成员

让管理层按照规定条件挑选小组成员，如从每个受建议影响的职能部门中选出一名代表（例如作业部、营销部）。另外，选择应考虑其特点，例如，团结他人一起工作的能力。如果技能不是基本的条件，经理们和管理者们不应参加小组，如果必须参加，他们与小组其他成员在日常的工作中，不应该是直接的领导与被领导关系。

挑选谁作为小组领导

小组成员可挑选他们自己的领导，或者是最受影响的部门的代表，在我们所举例子中，营销代表可作为领导，因为他的工作范围易受建议变化的影响。管理委员会可能有意见，想在首批少数参与小组中做选择。那没关系，他们希望最终感到满意，会允许小组挑选他们自己的领导。

如果可能，应避免连带关系。有时候要提出来，因为，高级经理们都想让自己的代表当领导。通常，这些小组提出建议要有限定的时间，而且在做这项工作时，还要做他们的日常工作。如果一个项目，尤其是易引起争议的或有冲突观点的项目采取联合领导，而当两个项目领导为领导权争吵而浪费时间时，产生的紧张气氛很难达到良好的工作效果。所以，即使联合领导是做政策方面的工作，这在实践中也不可行，因为，这会出现不只是一个主管控制的感觉，应该尽量避免。

在选择小组领导时，应对一些实际困难做好准备。在我试图建立的第一任务小组中，副总裁们竭力维护地盘，认为有一个代表是不够的。有一些人认为，如果他的候选人不是项目领导，他们难以掌控全局。但是他们的意见并不能完全决定结果，因此他们开始攻击其他的组织代表。会议进入人员排挤阶段，最终的结果是妥协，这位小组领导的主要优点似乎是副总裁们认为他们都能操纵他。最终首席执行官否决了这个不合适的选择。