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第4章 相信混杂动机（第3页）

第九条、还有很多事情等着去做，前途一片光明让我们保持一支由积极进取的人组成的团队，把不可能的事情变成可能。

公司职务：三星集团董事长

年龄:63

身价:43亿美元（家族财富）

成功理念:理解品牌的重要性。

出名事迹:将三星电子（Samsuronics）从低质量的大规模生产商，改造为亚洲最有价值的科技企业。李健熙没有在日本企业的授权下制造电视机和录像机，而是将三星发展成为拥有自身声誉和威望的品牌。

如今，三星成了全球电子品牌，是前沿技术和时尚设计的代名词。1987年，李健熙继承了父亲20年前创立的大型集团企业，业务涉及造船、化学品生产、房屋建造和手机制造。1997年亚洲金融危机之后，李健熙改组该集团的意愿挽救了三星，也为三星在国际上取得成功奠定了基础。三星从一个不为韩国以外地区所知的企业，发展成为具有极高价值的国际品牌。三星是世界领先的液晶显示器和内存芯片制造商，也是三大手机制造商之一，因集电视和MP3播放器功能于一体的出色手机而名声大噪。

他说:“一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价值超过10亿美元。”

1。子承父业，使三星发扬光大1987年，50岁的他子承父业，成为韩国三星集团的CEO，以变为本地提出了“第二次创业”宣言。

1993年，56岁的他不甘人后，迎着“只配给别人系鞋带”的嘲讽，以变求生地展开“新经营”战略。

2004年，67岁的他宝刀未老，直面“知识经济汹涌澎湃”的挑战，以变化为笔锋勾画着“人才库”远景。

在他的努力下，三星成为了韩国的标杆企业，成为韩国这个拥有高度自信的民族的最大骄傲。他就是这个骄傲的创造者三星的领导者——李健熙。

1938年，李健熙的父亲李秉哲开了一间米面加工坊，经过长时间的努力经营，这家小加工坊逐渐壮大起来，业务范围也有了新的开拓，于是李秉哲开始涉足渔业产品和蔬菜水果的出口，从而积累了一定的资本。在经历了第二次世界大战的动乱后，到了50年代，李秉哲已经在制糖和毛纺织行业崭露头角，随后又广泛地参与石化、造船、航空、电子、通讯和金融业。到80年代，一些无论如何也扯不上关系的商品生产部门，如食品、汽车、飞机等也都囊括在三星公司内，三星成了韩国经济领域中规模最大的财团。世界著名的通用电器、东芝、松下、洛克希德等公司都与三星建立了联合企业。

1987年11月，韩国的“企业之神”李秉哲去世，三子李健熙接管了三星的所有业务。李健熙早年在日本著名的早稻田大学获得经济学学位，并在美国乔治·华盛顿大学接受了MBA教育。继承了遗产后，李健熙一步登顶韩国商界巅峰。然而作为“含着银勺出生”的一代，他有着完全不同于父辈的头脑和判断。

上任伊始，李健熙就大刀阔斧地对三星集团进行彻底整改，这主要缘于他那强烈的忧患意识——“过去，企业只需在向前展望1～2年便能发展壮大；现在，企业必须超前远望5～10年才能继续生存。这种咄咄逼人的前瞻态势，正好应验了中国一句古语：‘此一时，彼一时’。如果三星不能成为世界一流企业，不仅二流、三流都保不住，而且很有可能陷入灭亡的深渊而无力自拔。尤其是从1992年以来，这种危机感经常使我身冒冷汗，彻夜难眠。未来的企业只有立志成为一流、超一流，才能在你争我夺的国际竞争中得以生存、发展和壮大。怎样才能成为超一流企业呢？就要为消费者提供最佳产品，售后服务价格最低；企业员工应有正确的工作态度和高尚的敬业精神；企业具有为人类社会长久幸福贡献自己所有一切的企业精神和向上的风气……”

如何使危机感成为企业发展壮大的动力源？如何实现成为超一流企业的远大目标？李健熙在深入调查和广泛考证基础上，大胆冒险地推出了以“除了老婆孩子，一切都要改变”为宗旨的“新经营策略”革新运动。他甩出了“变化先从我做起”的改革杀手锏，18万名员工都是早上7点上班，下午4点下班，巧妙避开了上下班高峰的交通堵塞，使员工们更能有效地充分把握工作时间，难怪有一位叫朴圣勋的管理人员深有感触地赞叹道：“早勤制度使我们有机会改变了对时间如何巧妙利用的观念。以前，我把许多宝贵的时间白白耗费在挤车过程中。现在，我学会了游刃有余地分配和利用时间，轻松自如地安排好每天的工作和生活。”为了最大限度地缩短每天早晨7点25分召开的例会时间，他令人不解地利用中国古代的计时工具“沙漏”来计时，例会必须不差分秒地立即结束；为了保证质量第一，他果敢实施“全线停产制度”，产品一旦出现质量问题，整条生产线必须全部停产，直到找出失误原因并加以纠正后方可重新运行；为了实现“攥起拳头重击”的转轨变型，他不计得失地全力进行结构调整，忍痛割爱地卖掉电子、化工、新材料等无关集团发展大局的子公司，以便集中人力、物力、财力开拓高附加值行业。为了早日圆了“走向世界”的国际化之梦，他不仅竭力增强全体员工的国际化意识，而且确立“既有利于三星，又有利于所在国”的国际化基本原则，并制定了“周到细致的事前分析和规划，充分利用世界各国的专家，选择最合适的基地”的国际化总体战略。为了打破商品组合化、工厂组合化、销售组合化、行业组合化的“组合化战役”，他先从手下的建筑公司入手，要求其不仅要建好公寓的土木工程，而且要把厨房器具、电子产品、起居用品等生活事先设置好，尽善尽美地进行整体配套施工；为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德美，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”，因为“对于一个职工来说，即使能力再强、技艺再精，如果没有最基本的向善人性和起码的良心道德，就会不自觉地陷入自私自利的怪圈，最终也是不会干好本职工作的”。所以，只有每位员工的生活质量和德行质量提高了，才能促使工作质量和产品质量的提高，进而促使企业的信誉度提高……正是这种“开弓没有回头箭”的革新精神才使得三星集团面貌焕然疑一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。

而李健熙本人，也以变中求新、变中求进的强烈改革意识和大胆改革举措，一举赢得了“环球企业界百变金刚”的雅号，成为世界各国企业巨子纷起仿效的最佳经营典范。

2。“企业生命在于人”的经营管理哲学李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他为企业的未来而忧心忡忡：“三星人从意识到本领还停留在以往几十年一贯制的‘数量竞争时代’，缺乏‘质量竞争时代’所必备的国际化素质和全球化观念，这正是生产效率不高，开拓能力不强的症结之所在。当务之急是，应及早培养和大力聘用能同其他国家工商人员密切合作的国际化管理者和全球性经营者。为了培养出一名未来型人才，要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多方面进行教育，以保证复合型人才的生成。所谓未来型人才，应当是能够不断体验出危机意识的国际化人才，应当是能够不断寻觅自我发展最佳契机的全球性人才……”

有着“企业始于人，企业的生命在于人，人是企业的未来”信念的李健熙，不惜人力、物力和财力创建起“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。“三星人力开发院”下设5个研修院，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理机能培训和高新技术培训，年研修经费高达6000万美元。“三星人力开发院”大胆倡导教育方法改革，特别重视双向式教育，竭力鼓励学员们独立思考和思辨争论；学员们学习的主要内容五花八门、无奇不有，公司内每位员工年受训时间不得少于15天，必须学会两门外语，每会一门外语就加薪10～15%……李健熙重视人才、培养人才最令人称道的就是他那别具一格、功效非凡的国际化人才培养绝招。他把普遍教育与重点培训相结合，对每一位新招聘的员工进行一个月普遍教育，不仅系统学习三星传统、经营理念、举止礼仪和“团队意识”，而且深入生产第一线进行现场观察、上机操作、拜师学艺和运用真知，只有经过知识考试和技能测验的合格者才能上岗工作；对各部门负责人分别进行课长课程、部长课程、经理课程等分级重点培训，着力提高他们的经营管理能力和领导运筹水平。他把国内学习和国外实践相结合，大胆实施“地域性专家培养制度”，每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外观察体验一番，年薪在5～8万美元之间，力争将他们培养成为通晓异域国情民俗的行家里手，为将来在那里扎根和结果做好一切准备。

李健熙对员工的继续教育可以称得上用心良苦，以至于到了连员工的太太和孩子们也不想遗漏的地步。对员工的孩子们，李健熙格外关照，并明确规定：“一旦考上大学，所有费用均由三星集团全部负担。大学毕业后，工作单位也由三星集团全权安排。”对员工的太太们，李健熙更加关怀备至，专门开设了被戏称为“太太学校”的文化教育中心，让员工的太太们随时光顾信息漫游室、电脑设计室、健美健身房，自由参加各种各样的培训班，以求在“润物细无声”的潜移默化过程中，曲径通幽地取得“让太太影响丈夫”的最优化整合效应。

正是由于李健熙大力倡导“有一分热就发一分光”的岗位成才方略，才使得三星集团的每一位员工都具有了一种天生我才必有用的向上信心和进取动力，难怪他们逢人询问时都会自豪不已地称：“我之所以选择了三星集团并决心为三星集团卖命，并不是因为三星集团的薪水比其他企业丰厚，而由于三星集团十分重视人才并能做到量才而用。每一位进入到‘三星集团’工作的人，只要自己‘夜点明灯下苦心’地勤奋好学，‘只求奉献不索取’地埋头苦干，‘变化之中觅新奇’地发明创造，什么名誉、地位、金钱都会纷至沓来，不仅能使自身价值得到最大体现，而且能使自己的发展前途充满灿烂的阳光。”

3。提升竞争力，超越最强对手——索尼李健熙这种“企业始于人，企业生命在于人”的管理哲学无疑是“三星”迅速发展的关键所在，有了这样的人才优势，也就难怪三星在短短十年之内就拥有了同电子业中的老大——索尼抗衡的本钱。

2002年4月2日，三星电子的股票市值首次超越索尼，总量达到65。6万亿韩元，比索尼高出2万多亿韩元，这成为了当年度电子业界最大的新闻；而即使是放眼历史来看，这样的时刻也将成为闪光的亮点。因为在此前，全世界都认为：超越日本公司被认为是相当困难的事，而超越被日本人认为是日本骄傲的索尼，更是不可能完成的任务。但三星做到了。

很多人说三星是青出于蓝而胜于蓝，因为三星最初的出生证明上是与日本三洋公司联姻（1969年）的结果。那时的三星技术缺乏，不得已才选择与技术先进的日本公司合作，在二十世纪七十年代的大部分时间里，三星还一直在向三洋电子公司学习晶体管、收音机和电视的生产技术。但在经过了数十年的发展后，三星的科技研发能力却已为世界业界的翘楚，其研发能力已在大多数日本公司之上。一个有趣的事情是：就在当年的4月22日，三星电子在日本的分公司三星日本迎来了三洋电气的会长井植敏。34年前他的父亲——三洋电气的创始人井植岁男以定牌生产（OEM）的方式向三星传授技术生产12英寸黑白电视机；但到现在，井植敏访问三星，想知道的却是三星为什么能战胜索尼？

事实上，这是一场被注定了的战争。或许它是在偶然中产生的，但当它一旦出现，便成为不可更改的使命，因为对于三星来说，如果没有傲视天下的雄心，在竞争高度激烈的电子业界会连生存都异常困难，更枉论超越与突破。其道理就比如你事先定了一个及格的目标，结果只会连及格都没有。

不要再玩“找碴儿”游戏了

从这个案例中，我们所学到的第一课，与一种特殊的游戏有关，我们把它叫做“找碴儿”

（Gotcha）。这个游戏的基本规则是在考虑高尚的动机时一定要扯上低俗的动机，看到善举时一定要联想到恶行。如果有人说：“老查理所有时候都在为无家可归者避难所工作，他的确值得嘉奖。”你可以回答说：“是的，那是很伟大。但是查理真正的目的不过是做给上司看，要么就是想躲开他老婆。”

“找碴儿”游戏对历史人物也很管用。如果有人赞扬约翰·肯尼迪或者马丁·路德·金，一个“找碴儿”游戏的玩家就可以提起他们曾经欺骗过自己的妻子。丘吉尔或许曾经拯救过英国，不过他酒喝得太多了。心理历史学家们以玩这种游戏为业，把精英们的理想和热情解释为混乱的个性、扭曲的童年、压抑的愤怒和升华的性欲。

然而“找碴儿”游戏背后的心态是极度不切实际的。它暗示着真正有德之人的行为动机应毫不搀杂其个人利益。然而事实上，这几乎是不可能的。匿名捐赠或许是这样的一个例子，而在战争中牺牲生命的士兵或许也能算上一个。但是，大多数时候，我们的动机与柯特兹的大致相同，恐怕抵挡不了几个回合的“找碴儿”游戏就会败下阵来。

当然，指出柯特兹的动机是混杂的，算不上是一种尖锐的说法。毕竟，若不是受到个人利益的强烈驱动，他也不会碰到那些问题。柯特兹能成为一个高薪的销售员，负责一个赚钱的销售区域，工作在一家大型的、结构复杂的、难免带有政治色彩的公司里，不是因为他是圣方济各（St。FrancisofAssisi）那样的人。他在职业生涯的头几年里，也曾经保持警惕，完善经验，捕捉机遇，耍点儿别人都在玩的手腕。如果不是非常关心自己利益的话，没有人能够在“出人头地”的游戏中爬上哪怕是短短的一部分路程。

这就是为什么拿大人物来玩“找碴儿”游戏是如此容易的了。他们能够领导国家、管理大企业、指挥政治运动、引导社会变革，绝非偶然。因此，驱动他们的往往是自我意识、激烈情绪以及其他并非悲天悯人的动机，这一点不足为奇。

对有些人来讲，这个观点是悲观的、偏激的、泄气的，但它准确地反映了古老智慧与现代科学令人惊讶的交汇。《旧约》圣经和古希腊的悲剧把男男女女们描写成割裂的、复杂的生物，他们被许许多多的希望和恐惧、欲望和需求引上不同的道路。比较一下这些描述与认知神经科学的新学科中出现的说法。后者将人类思维描述为一些半依赖性的组件，其中每一个都担负不同的任务。有些帮助我们直立行走，另一些负责察觉危险，其他的负责记忆、计划，以及爱。这些组件常常同时工作，相互冲撞。结果使人类的思维成为“一个充满争论的吵闹的国会”4。比起古典雕塑的和谐，我们的内心世界更像现代画中那些支离破碎的图像。

柯特兹的故事给我们上的第一课是在乱糟糟的一堆动机面前保持清醒的重要性。当然，他的动机是混杂的，这是事实上无法避免并且不足为怪的。重要的不是他非常关心自己的个人利益，而是他的动机并非完全的自私自利。柯特兹的确关心那些有可能因为那种药物未经证实的用途受到伤害的人们。他既关心自己也关心他人。柯特兹无法通过“找碴儿”

确定你真的在乎

在开始改变世界的艰苦努力之前，即使只是小小不言的尝试，人们也必须确定他们到底有多在意这件事。关键的问题往往并不在于是非对错。换句话说，道德上的权衡是必要的，但还远远不够。关键在于一个人能不能充分地把某个问题当成自己个人的事来解决，来坚持，来承受，并持续下去。

成功的领导者们并不仅仅认为他们应该行动，而是觉得他们必须这样做。当一个人的任务是改变哪怕一小部分的难对付的世界的时候，他的动机的力度至少与其纯度一样重要。

沉静型领导者的性格中多少有一点英国前首相撒切尔夫人所说的“铁腕”。

这意味着处于柯特兹所在环境中的人们既需要检验他们的动机是否道德，又要检验它们的力度。幸运的是，在柯特兹的案例里，他的个人利益与他对他人的关心是溶为一体的。

他不想伤害任何人，也不想损害他的事业。由于柯特兹的动机是混杂的，他更倾向于坚持他的努力。如果柯特兹的动机只是一份同情心，或是他公司的信条中那些鼓舞人心的句子，他恐怕就不会有什么举动或者坚持下去了。一个“更好”的人未必做得到他所做的事情。