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第七章 一个悲哀的傻瓜（第1页）

第七章一个悲哀的傻瓜

在美国曾经有一个十年，经济高速发展。那是一个洋溢着乐观主义的时代，在那个时候做什么事都能成功，而麦克却与那个时代的步伐不一致。他带有持续不断的气馁和长期的忧虑，他是一个只看见——或做出消极的一面而很少能看见积极因素的人，担心危险和转变，他总是不惜一切代价的维持现状，因为他非常清楚的看见，转变本身存在的危险，担心自己和身边的一切陷入麻烦之中。

麦克就是我们称之为消极的爱担忧的人，是一个否定主义者，如果他与当时的文化特征保持一致的话，那么艾约“无疑就是一个悲哀的傻瓜”。实际上，“艾约”是麦克的同事给他的绰号，多年以来，他们都是如此紧密的把它和消极主义者联系在一起的。

麦克在纽约的一家享有世界声誉教育医院工作，他负责国外的通信。那是他梦想的工作，一个有声望的安全稳定的工作，麦克决定做任何事来保护医院的声誉。没有什么事情比这更重要了，因为他的心中医院和他本人没什么差别。任何损害医院的事都会吓着他。他不断的发现，医院里里外外的转变是不可防御的。所以，他抵抗任何和全部的改变。他对转变的恐惧如此之大以至于他差一点儿因此丢掉工作。

形成这种行为模式的动力

我们用消极的——爱担忧的人这个词来描述他的行为模式，这是因为这种模式确实存在两种不同的但又纠缠不清的联系在一起的动力。第一，有这种行为模式的人本质上对世界是一种消极主义的观点，他们对抗每件事情。他们看见眼镜，把它看成是半透明的。而且他们通过蒸汽看见主平巷（矿物），看见污染的物可以转变成眼镜。所有这一切在现实中是存在的，但是大多数人不会最先注意和担心它。罗伯特·F·肯尼迪在一篇文章中是这样解释乔泊·贝尔纳·萧伯纳的“有些人看见事物会问：“为什么？”我们做梦也不会问为什么不？“肯尼迪讲话是这种消极主义的极至。消极主义者会想到任何事情的可能糟糕的结果。认为多么重要，多么有把握的事情也蕴含着危险。

而且，他们从不把选“A”的赞成和反对的论据，然后是选“B”的赞成和反对的论据，选“C”的赞成和反对的论据分别作比较。相反，他们总是把选“A”的赞成的论据比作选“A”“B”“C”的反对的论据，把选“B”的赞成的论据比作选“B”“A”“C”的反对的论据。无疑问，对这些人来说消极方面就似平安变成了积极方面和胜出方。第二个动力是消极的——爱担忧的人没有认识到不转变可能带来的结果。因此，平衡总是被指出来以反对转变。在这些情况下，世界看起来是非常令人害怕的地方。

消极——爱担忧的人忧虑的因素是什么呢？通过研究焦点和兴奋的对比发现，两者之间的根本不同在于人们是预见成功还是失败。焦虑或者忧虑是悲观主义者在心理上起作用的事物。如果我们认为某件事会发展不顺利，在一定程度上我们就会感觉焦虑。至少，对过程的担心会使人感觉更好，更积极，更有力量（即使这不是真的——担心风暴是否正要来临，或者担心我们的飞机是否还呆在空中，这一切的担心对结果都是没有任何影响的）。

所以这种行为模式的人有两个心理：看见消极面和什么也看见，但根本上足消极；担心过了头。这种行为本身很简单。但是它能够导致巨大的伤害，如果把它带入公司，改变任何建议都会被预言可能失败。这会增加其他人焦虑的程度。

消极的——爱担忧的人经常有过度羞耻和困扰的感觉。他们对犯错和做事情能否达到预定结果特别敏感。反过来，当那些失误和不足出现时，他们所经历的羞耻感又会刺激焦虑。

在一定程度上说，这种逃避促使一个人在工作上发生这种行为，同时它也会促使一个人在工作以外的地方发生这种行为。一个极端的在工作上忧虑的人也一定对家庭和他的亲戚朋友感到极度不安。而在工作上表现消极的人在工作之外也只是消极而已。虽然在工作了以后许多人都喜欢在用餐和喝酒时谈论一些事情，但是大家对那些总是看见（谈论）坏事情的人感到厌烦。这种行为也会影响你的婚姻和各种关系。毕竟他或她想花时间在一起的人总是预见阴暗和厄运。

而且，对生活的展望是有感染力的，你对世界消极的展望也会带给你的孩子和身边的人。从一定程度上说，你自己的行为如果被羞耻、恐惧和悲观主义所驱使，你的孩子也将学着去感受和恐惧。

像大多数人一样，消极的——爱担忧的人会把他们的感受投射到别人身上，想象和假设别人对某件事情与他有同感。举个例子，他们设想其他人和自己一样容易感觉羞耻，而且对事情的不利方面有同等程度的焦虑。这些观点和假设也出现在他们的工作上，因此，如果他们不改正自己的行为模式，他们的工作将受到影响。消极的——爱担忧的人在某些领域具有优势，像风险分析和质量控制。有这种行为的人可能会非常适合校对，情报体制和软件分析以及飞机机械等领域的工作，这些工作的重点是得保证事情不出错。然而一个以反对者姿态出现的领导是不愿意去冒险的，一个领导可能做的最错误的事情就是对一个重要问题不做决定。或者出于恐惧而做了错误的决定。领导不是为那些担心冒险的人工作的。如果一个是从销售业、生产部门、服务业提升的管理者，那么他往往不能适应从一个消极——爱担忧的人到这个职位的角色转换。因此，表现这种行为的人很少能爬上第一流的管理者的宝座。

在公司的长期忧虑者

虽然悲观主义者通常会把自己看成是公司或文化的保护者，但是他们也在担任革新和创造的毁灭者的角色。他们的影响是悲哀的、有害的。当公司里有人建议一个新行动时——新的产品或服务，在程序或组织结构上的转变或者倾销旧产品的新方法——悲观主义者的回答经常是“那是行不通的”。

那些一意孤行的人有时候足以冷冻或杀死一个想法。当某个人开始公开地过分的担心——为一个好的理由或坏的理由——人们开始发射担心自己的信号时，我们所有的人都不能感觉焦虑。焦虑，就像其他情绪一样，是具有传染性的。就像传染性的病毒。当你在开会时，某个人可能会表现出焦虑的情绪——不是简单的对正在讨论的问题的提问，而且真正的焦虑和忧虑。注意一下下面会发生什么事。你可能会看见焦虑到了桌子周围和整个房间，即使焦虑没有现实基础。心理学家把这种称之为“自由飞翔的焦虑。”焦虑的长期感觉不是由真正的恐惧引起的。它同具体问题相联系（突然，这个“自由飞翔”者变得非常担心“烤箱关了吗？”）。如果真的有恐惧感，很明显，它会使每个人都感觉焦虑，并且扩散给每个人，不幸的是自由飞翔的焦虑，就像正常的焦虑一样容易扩散，就像我们看见的。

当悲观主义者处于雇佣者的位置去雇佣别人时，他们往往会特别有害，因为有这种行为模式的人首先会为那些求职者设一个非常高的门槛；第二，这样的人会雇佣像他们自己的人。结果呢？当悲观主义者提出“那是行不通的”时，几个人点头表示同意，它扩大了公司的或群体的焦虑。这就好像是形成了固定的模式，只雇佣说是的人，而不雇佣说不的人。

当然了，每个公司都需要愿意说出他们想法的人，让他们去检查那些不切实际的计划或期望，因为这些人有很多经验，能够指出一个新想法和计划的缺点。有时候这样的人能够记住公司已经尝试过哪些行动了，而其他同事却在考虑他们能回想起的那些存在的问题。这只是“习以为常的记忆”的一个方面。但是这只是一个方面而已，因为今天的情况可能对记起那次行动有很大帮助。但是当人们只看见缺点，而不能提出有建设性的意见，继续发现这个新计划，相反却在逃避的话，只能说他们是问题的禁止者而不是解决者。最后他们压制革新和创造所带来的代价会远远超过他们创造的价值。表现为这种行为方式的人就是这样伤害群体和他们自己的。事实上，他们从来不会进步，有一天他们也许会发现他们自己的能量已被消耗尽了。

更直白的说，没有人喜欢和总是“令人沮丧的人”呆在一起，即使是在为公司的利益做表面评价时。当其他人把它看成是一种模式时，他们就开始想，“哦，哦，杰克来了，准备接受坏消息吧。”更糟糕的是，即使他们不这样想时，也会想尽办法保护他们的新想法，所以你根本没有机会打倒他们。这种有害的行为会给你工作带来灾难的结果。

如果你正要开始你的工作，同时你又是一个总是忧虑噩运的人，人们就会尽量避免和你一起工作或者不让你呆在他们的队伍里。如果你不愿意学着转变或关注你的身边的人积极的机会，你的成功就很可能会因为你不能抓住工作中的机会而大大的受到限制。

而且，对羞耻的程度会使消极主义——爱担忧的人去避免改变，这经常会导致拖延，反过来，也将导致更容易失败。拖延，像我们在“照照镜子”中描述的一样不仅是懒惰的表现，也是焦虑工作的结果，是不足够好的表现。悲观的爱担忧的人总是把注意力集中在可能性上——虽然很遥远——他们的工作被看成是不适当的（这种情绪会扩张到他们的心，他们自己也被看成是不合适的，会被羞侮的）。然而他们会不自觉地逃避或拖延那些他们不愿完成但是可能完成的事情，有些悲观主义——爱担忧的人宁愿把事情归咎于不能完成，也不愿冒判断失误的危险。

这种行为模式也会发生在那些管理者在管理他们的下属的工作上。在这种情况下，这种管理者总是把目光集中于同消极主义——爱担忧的人联系在一起的“让人担忧”的一面，担心雇员们下班以有没有记着锁好门，这种行为的管理者还在烦躁，担心，有时候是牵挂，那些排印工人有没有把所有的指数加起来等等。当然，管理者对他手下的工作的高质量负有责任——所以“宏观管理”和“微观管理”的界限很难分清。但是，如果你的手下不断埋怨你越界了时，不要对他们的评价置之不理。想一想你的行为是不是悲观主义——爱担忧的人的行为，还是（或者，许多，此外）你只要想当一名好的管理者。

击毙某些想法并不意味着你是一个禁止者。我们的一个委托人曾经自欺欺人地笑着告诉我们她同一群“丰富创造力”的人一起工作的经历。她是一个精力充沛、好驱使、脚踏实地的人（虽然通常只是一时的，因为她是一个跑垒员）。“这些家伙憎恨我”她告诉我们。当我有事出去一天时，他们会提出许多伟大的计划，我的回答是：“真是好主意，小家伙们！”可是我们所担心的是引力太大了，不是吗？他们却会说“引力”？我们已经忘了，但是我能做什么呢？实际上，我们发现，他们并不是真的憎恨她，只是偶尔地受到一些刺激而已。如果有些人的新主意没有致命的错误的话，她会很兴奋的，有些人是现实的检查者，他们不同于悲观主义——爱担忧的人。

但是——如果你通常会领导一部分人反对新想法（特别是如果这支队伍只有你一个人时），你可能就危险了。如果你自己觉得自己不是一个悲观主义——爱担忧的人，而是一个嗅觉不灵的现实主义者——这是许多有这种行为模式的人对自己的看法——一定要看第二眼。也许，现在你不再担心可能的转变，而开始担心你的消极行为对你工作的影响了。

真正的悲观主义——爱担忧的人，从他或她的本性来说，是喜欢平常一点儿的工作的。但是有力的经济不能容忍这种想法。在一个行业里任何一家现在仍然用十年前的方式经营的公司都是在用错误的方式经营。当然了，最聪明的公司能够看到已经来临的转变并在公司受到冲击之前调整他的策略。那句老谚语“如果它没有被损害就不用修理它”早已被董事会抛弃了。现在的新格言是“如果它没有被损害，在某些人也那样做之前打破它，看看我们还能做什么。”这在高增长、高变化的行业中是非常真实的，像网络中心公司和其它高技能的行业，同时它现在在我们当初被认为是传统行业领域也是真实的，像自动化生产、能源和农业结合企业等，在早些时候，悲观主义的爱担忧的人能够在官僚作风严重的公司得到一个避难所，基于传统，抵制转变。这种情况经常发生在他们的最初的工作上，注意抓住他们的权力而不会为了增加它而创新，这种情况不再存在了。今天只有非常少的公司会安全的领导他们的部门，而付得起逃避改变的代价。在公司里抵制把事情做得更好的人无异于是经历被推到一边的危险——或者彻底毁灭。

形成这种消极主义——爱担忧的人的根源

形成悲观主义——爱担忧的人的行为模式有两个很不同的根源。其一，有着自己的根源。这些人身处于特权背景之中。这些人身处于“成功的溪流”（被沙伦·珀克斯在1993年的一本书中创造的，这本书题名为《伦理能被教育吗？》）他们出生于高级中产阶级的家庭中，聪明讨人喜欢，善于表达，拥有良好教育等优势。他们就是成长在这种环境里的人，在这里，他们自己的成功总是不被觉察和期望的。在生活中，他们仅有的经历就是成功，结果造成他们总是担心，在土壤不肥沃的情况下，他们是否会长得繁茂。他们除了担心呆在那样成功的溪流里之外什么也不想。只要他们感觉他们能够呆在溪流里，他们就会努力工作，要求自己做任何事。一个大型策略咨询公司的一位高级管理指导者感到悲哀的对我们说：“我们雇佣的那些家伙（毕业于高等工商管理专业，法律学校等）这些天除了我们告诉他们的以外什么也没做——任何事情，除了冒险。因为被担心的这些人都呆在舒适的环境里，所以他们能够确定他们可以再前进一步。他们管理自己工作的方式（年纪在二十八岁）是很保守的，就像看见一支篮球队保持6分的领先形势一样——但是对于第二节来说这种领先太早了。他们想维护他们所有的任何东西不管是职位、钱还是名声。

这种天生的悲观主义者的一个例子是我们的一个委托人，他继承了一家生产警报器装置的公司。他的外祖父创立了这家公司，并使它在19世纪80年代达到繁荣时期。但是当我们的委托人接管这家公司时，公司已经从顶峰走向了低谷。我们的委托人愿意改变他祖父创立的这家公司（他的母亲时常提醒他，说他的祖父是一个天才，这是毫无帮助的。）但是没有有意的这样想，他正是决定保守地经营这家公司，采取不冒险、不犯错误的方式保护市场占有份额。在掌控公司五年后，他不得不面对两种选择：出售或倒闭。