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第十二章 保罗的职业恐高症（第2页）

谁会有所损失呢？显然第一是杰瑞米。但是想想你的公司，你失去了杰瑞米在职时创造的效益的28%，其中还不包括你平衡预算的损失。对公司来说，这是一种隐匿的损失，公司损失了一位恐高的高级执行官，而他个人的贡献可能超过他或她全部职业贡献的总和。想一想，失去杰瑞米，公司只能再正常运转20年。艾伯特·爱因斯坦曾经说过，人类最有利的发明动力是兴趣。如果你有时间，可以估算一下兴趣在创造上的损失！实际上，不用计算，我们也能清楚的看到，杰瑞米的离开对公司的损失远远大于个人。

个人的贡献可使你的公司不断前进——一个台阶接一个台阶，兴趣丧失所带来的损失以及失去一位天才恐高人才的损失——没有任何原因（例如没有其它的好办法弥补这一损失）——是非常明显的。

恐高症的根源

职业恐高症是怎么形成的呢？前面我们所讲述的那些人，无论是什么类型的都受到了这种感觉和行为的驱动。致命弱点的根源毫无例外的都是来自于个人的孩提时代，它征服了我们所有的“驱动力”：这些驱动力使我们长大，使我们充分运用潜力。

在那些例子中有些人是被教育出来的，我们大多数人都听过父母不只一次地说这样的话“不要穿那么大的裤子”。实际上，这甚至普遍成为我们父母经常表达出的一种教养信息。但是，在许多事例中有更为消极的表述，我们可以从我们的周围：父母、老师和其他成年人口中听到这样的话“你不可能做成你想办的事”。然而在某些社会里，却没有出于鼓励的宣言来平衡那些警告的条款。日本人的生活被描述成“冒尖的钉子必将被捶平”。这是对自恃过高的人的一种严厉警告，成为队伍中平凡的一员相对来说显得更安全些。

举个例子，我们有一个委托人，他生长在英国的一个工薪阶层，他常常听到这样的忠告：不要像大密克从他父母那儿学到的那样为人处事，在一个等级森严的社会里，如何把那种想法变为优势是很容易理解的，在这个社会里有世代传流的规则，提升太快是很危险的，如果你不是出生在特权阶层，你不会被它所接受，相反的你只会憎恶，被嘲弄、被惩罚。所以，这些人的父母尽力保护他免受那些不可避免的惩罚，如果他尽力提高职位，这些惩罚就会来到——不论他多聪明。（实际上，他毕业于马赛诸萨的技术学院——但是仍然因为这些信息而自惭形秽。）他的父母的确传达了这样的信息，但是在故事中真正的罪魁祸首是社会，是它的文化规范以及诸多的禁令控制着人们。

在基督教世界里——对上百万人进行有力的文化和宗教控制——自傲是七大罪恶之一，也是令人感到羞怯的德行。有一种自傲是从里到外的自大（它也是不安全的）。这种自傲的表现是傲慢的企图通过贬低他人来抬高自己。四岁孩子的骄傲就是同她的姐姐、哥哥去学校；另一方面，六岁孩子的骄傲就是学习骑两个轮子的车子——这两个是健康的自傲和自尊的例子，自傲和自尊能使人们相信自己。但是这种感觉也被某些人看成是罪恶的——这种信息可能会降低人们的志向。

这种恐高类型的根源可能是私人的、特例的。尽管社会环境可能是由实权者、学校老师和父母的鼓励造成的，一种更微妙更隐蔽的信息也告诉特定的孩子要避免爬得太高。父母和孩子之间的关系对于孩子理解如何成长为一个自信、自控的人是很关键的。举一个例子，如果一个孩子有一对非常成功的父母，而父母却表现得孤僻、冷淡，这个孩子很可能在成长中对权力持双重标准。他们看见了“顶端的父母”（从他们可能看见的一些关键数据推断的）不可亲近，态度冷淡，没有时间给家里人，也没有时间娱乐——所有的这些就构成了他们取得成功所付出的代价。因为疏远，孩子没能近距离的看到那些有至高权力的人是如何行使他们的权力的。因为孩子们没有打开窗子真正进入到父母的世界，所以他或她不能真正的理解成功，理解它的权力与责任，理解权威应如何运用，以及它的特权与局限。保罗的例子就是这样。他的父亲工作时间很长，又到处旅行，即使回到家也与他保持距离。在所列举的事例中，人们对获得最高水平的职业成功的双重标准可能来源于他们把必要的成功看成罪恶。

这种对巨大成功的恐惧也根源于我们自身的矛盾，我们在生活中总能碰到这样或那样的难题，而我们也总是犹豫不决，沙孚克里斯在俄蒂蒲斯国王的策略中曾描写过这些矛盾。当然，俄蒂蒲斯是不自觉地杀死了他的父亲，取代了他在母亲**的位置。当他认识到他所做的是一种犯罪的行为时——因**而弑父，他疯了并且弄瞎了自己的眼睛。这个故事表现出了我们的想法，我们想超过我们的父亲，你不想比自己的父亲更优秀吗？如果我是成功者，我还会用各种方法来杀他吗？我应该如何处理这种矛盾的情绪？我们中的大多数人都能成功地处理那种焦虑，而且通常我们会得到父母的帮助，他们想让我们超过他们——这也就是上百万的移民来到美国，他们的孩子能够过得幸福的原因。但是，并不是每个人都能克服那种原始的罪恶和焦虑的。

沙孚克里斯描写的情节讲述了恋母情结的一个侧面——儿子的愿望是杀死父亲取代他的位置，成为母亲的丈夫。但是，恋母情结并不限制儿子是否想战胜父亲，取代父亲，它使儿子想要保护母亲，使女儿想超过父母。我们的一个委托人是一所学校管理人员的女儿，她在一个高等技术公司任职而且是高层人员，这给了她崇高的荣誉，但这个位置对于她父亲来说是不可想象的。但是她却非常矛盾，因为她取得的成就远远高于她的父亲，她为此感到内疚。

然而，对成功感到不安还有另一个原因，就是消极的自我印象（在第二部分中的第16章将提到），它是由父母、老师、兄弟姐妹和同龄人的心理暗示造成的。你经常被告知你是一个蠢人，你不可以接近任何东西，你是一个失败者。长此以往，会给孩子们造成毁灭性地、长期的影响。尽管有些人很成功，但是他或她总是有意无意地表现出这种信息，就像一个非法的25万瓦的电台发送的有害信号。当你在会上想说些什么时，或者要求上进，做表演时，再或者去面试时，这些信息很可能被表现出来。（“你认为你怎么样？”“你不属于这里？”“不要说任何话，傻子！”）不受那些信息的影响是很困难的，人们发现，它一旦缠上了你，你很容易退步，不管是一步、二步还是三步。

再访保罗

习惯用这种方式思考办事的人如何改变，变得学着热爱“高度”呢？让我们重新回到保罗这位银行家身上。保罗是一个善于分析、平易近人的人，没有“暴躁”的情绪，我们让他冷静的进行选择以适应他个人的气质类型。“你真的想成为一个管理者，你真的想成为北美信贷业的专家并取得职业上的成功吗？”我们问他。保罗向我们肯定，他确实想成为一名管理者，他相信他有才智和能力胜任这份工作，我们开始帮助他，教给他如何做。

我们在办公室花了很长时间以观察保罗的行为，观察他如何和顾客、老板、以及同事相处。我们观察他如何组织开会，在会中提问时的表现，通过我们对保罗的观察和研究，形势变得很明朗了，他必须学着用另一种方式来表现他的能力，展示他所具有的才能。他需要表露自信，高傲的行走，像我们有时候说的“斗牛士的步伐”那样行走。

想一想充满自信的人是如何表现的，他们做事情都很慢。举一个例子，吃饭很慢的人往往会表达一种信息，他们好像在说“我不饿，我有足够多的财富允许我去吃、去品尝食物——不急于狼吞虎咽的吃下那些食物以满足我身体所需的热量。成功的执行者有时候把手放在身后，在大厅里缓慢地踱步，好像在说，你无论花多长时间看我，都不会发现我的任何弱点，这就是“慢”的文化。执行者从不担心任何攻击，他或她是无价的，他不需要把双手放在前面保护自己，像这样的人，踌躇、徘徊不属于他们，日常的危机来了他们就走开。自信的执行者可以处理这些问题，他或她是主宰。

我们说服保罗采取另外一种表现。我们让他在走路时背着手。这个简单的姿态看起来似乎是很表面化的，但却有深层的意义：这一动作迫使他走路慢下来。我们说服他和别人谈话时加上手的动作，比方说把手和善地放在某人胳膊上或肩上，这样的动作好像在说：“不要担心，我知道你正处在最困难的境况，我们会一起克服困难的。”我们说服他晚来早走，起带头作用，总之，我们让他用另外一种方式做事，不管他适不适应，我们继续观察他的新行动，观察由此产生的变化，那些行动是一种更加积极、自信的行动——那些行动使保罗体会到了自信的感觉。

那些策略生效了。当然了，我们筹划这个安排不是一夜间的事，但是也并非很长时间。但是就在一个月之内，信贷业的官员以及公司里的其他人对保罗的态度发生了改变，他们认为保罗是一个随意的自信的领导者。最重要的是保罗也相应的转变了态度，真正地拥有了自信。通过（自然地、隐喻地）练习走路、谈话，他开始体会到斗牛士般的自信。

经过一段时间后，事情发生了显著地变化，保罗开始真正地享受他的工作了。

这是我吗？

这个问题有什么“标志和征兆”呢？第一，它是一种长期的、挑剔的感觉，其他的每个人都知道将要发生什么和如何玩这种游戏；这是家里的每个成员都能感觉到的感觉——只有我自己感到焦虑和不安。（“我是被允许犯错的人。”人们这样想，“他们想用我的名字给另外的申请者大写特许信。”）这种感觉大部分时间都在幕后，它只是偶尔的呈现在我们的意识里，但是它却是一种让我们不断评估自己类型的判断标准。

做一件愚笨的错事可能会导致被从“高处”抛下，这是这种动力的另一种警告，就好像在关于贡献的会议上，因为害怕他们不能得到足够的重视——或被嘲笑，而无所作为。（在某些情况下，恐高会使人在会议上沉默不语，并作为逃离不属于这里的感觉的工具——然后，因为害怕会议主题已被讨论过而不愿意开口！）然而事实上，在这两种情况下，人们已经展露了才能并且努力达到了刚开始的高度，以便融入那场会议。

这种动力发挥效力的另一种迹象就是工作时上时下，时快时慢。实际上，恐高似乎在不停的转移，在踩油门（当我们在前面描述的努力与志向在控制之中时）与刹车（当自我印象不佳时）之间移动。事实上，当这种情况来临时，这种矛盾情绪、双重人格（社会心理学家将它称之为“近似逃避的行为”）就真正成了关键。

如何打破这种模式

如果你有这种问题，你应该怎么办呢？通常第一步是自我观察。当你确实有这种问题时，你应该知道这是种不安全和谦卑的感觉。也许正当你走过大厅去参加会议时，你注意到你开始焦虑，而事实上，你已为这次会议担心好几天了。这是一次简短的会议，会议日程安排也不重要——那么当你尽力睡着时为什么还会想着它？想着谁会参加这次会议？他们的背景资历如何？当你和他们在一起时，你有什么感觉？你能感觉到他们对你的尊重吗？你能感觉到，你的想法同他们一样受到重视吗？如果没有，请注意这些感觉。它们是你经常有的感受吗？你以前有这些感觉，那么现在呢？

你应该学着去注意这些不好的感受，无论它们什么时候出现都是消极的。意识到你自己的感受，意识到你无论什么情况下的感受是迈向敏锐洞察力的关键一步，这种洞察力是你能够使用并用以改变什么的力量。你一旦了解了你的感受，矛头就指向了它们，你将在观察、改变特殊行为时处于有利地位。

职业恐高症既有内因又有外因，你只有两手抓才能处理这个问题。第一，“停止自我伤害”，你需要对你的工作和非工作状况做认真的、客观的认识，找出那些你现在正在做的导致你失败的行为。把它们列一个目录，在这个目录中包括“消极”的行为，比方说不能回复呼叫，不能及时完成任务，或者不能完成你应该完成的销售份额。我们把你生活中的非工作时间也计算在内了，因为当你下班后，你所做的事情也可能危害你的成功。（例如，私通事件或旅行中喝多了）

在这个过程中，你的诚实是最重要的。这种模式有着深刻地根源，所以严格的自我评价是至关重要和特别困难的。你可能想得到一两个最信任的朋友的帮助（你的配偶或关系密切的私人朋友——可能是工作中的也可能不是），让他们给你提供一些建议。

第一步要尽可能做得具体，（“我星期二上班迟到了”或“在比我接受更好教育的人面前没有我说话的余地”）然后找出潜在的关键问题和模式中的模式（“我通常会对我的教育水平和正规商业培训缺乏信心”）。看到特殊与一般的理由有两个：第一，关键问题可以帮助你设计战斗计划，因为奋斗本身是一件普通的事，是一件按部就班，不需要任何想象力——说一是一的——没有捷径可走的事。

就像在步兵团中得到位置一样，改变你的行为需要两件事：刺激和行动。因此在你列完目录之后，可能其中有三个关键问题，你要决定先处理哪一个（我们的建议是选择其中最容易的或是最艰巨的，立即清除）。然后，一个接一个的处理每一个问题，减少直至消除——或增加那些带有问题的行为。对你的进步和不可避免的下滑做一个客观的记录（多少次，多长时间，恐高的规律是什么）。如果在这个过程中你一开始就得到了某人的帮助，那么你可以向他们寻求“进一步的想法”，对你自己做诚实的评价是非常关键的。就像你减肥一样，如果对自己缺乏客观的评价而一味的节食或加强锻炼，结果只能是伤害到自己。

我们想让你在众多的恐高行为中找出“模式之下”的东西的理由是，在同你的职业恐高症斗争中，它们可能对你的工作有帮助。找出并面对这种感受的根源，这种感受使你本来应该成功而没能如愿。我们以上（在“恐高的根源”中）所描述的关键问题在不断地变化，了解你过去的设想和信息，将在长时间内帮助你赢得这场战争。敏锐的洞察力还不够，但是，当我们努力改变那些设想和信息所表现出来的日常行为时，它是有巨大帮助的，行动和反应两者加起来为我们个人的转变带来了潜在的可能性。

作为管理者

如果这种行为模式发生在你的工作团队中的某位成员身上，你又对他负有责任，那么你怎样去帮助他们呢（在某种意义上，也是帮你自己和你的团队）？这个问题有赖于另一个问题的解决：这个人怎么样，你对他了解多少，你确定鲍勃有这种致命的弱点吗？回答第二个问题要尽可能的明确。如果你打算帮助这个人解决这个问题的话，你首先必须弄清楚和你相关的人和问题的具体事件或行动。

然后你作为鲍勃的上司可能会做以下一件事或两件事。一是和他谈论你所注意到的事情，你是怎样看待这种模式的，作为结果你是怎样看待他的职业的，以及你认为他想干什么，或者至少在想什么。很显然，如果你只是感觉鲍勃陷入了这种模式，这种关心似乎是没有帮助的，这种坦白的讨论有它的优势，它把问题摆在你和鲍勃面前并且明确表明你可能能够帮助他，使鲍勃确信你认为他有价值所以才去帮他。它也使你们两个用行动和反映来讨论。

然而，因为你是这种人，因为你想鲍勃也是这种人或者因为你们之间的特殊关系，你可能感觉用这种直白的方式和他谈话很不舒服。如果是这样的话，你的选择就很有限了——但不是没有。如果鲍勃真的有职业恐高症，而你也确实感觉到了，那么你就知道了鲍勃的感觉，他认为自己不够好，不胜任现在的工作。所以你能做的就是不断增加你对他的工作，他的贡献以及他在公司中的价值的肯定评价。例如，“我知道，我不能经常说什么，但是鲍勃，如果我们真的为公司做了巨大贡献，我想我们就可以回家休息了——我知道我们正在做——所以我只想让你知道我对你的工作的个人评价。”你可能要采取一、两种行动以打破他的行为模式，避免他的自我伤害，可以通过建立某些预防性的保护措施，使他与自我打击行为相隔离。比方说，你可以安排给鲍勃所写的重要报道作校对，这样就可以知道这可能是他的自我打击行为之一，或者在会上，你知道他将有重大贡献，但同时，他也为此感到焦虑和不安，你可以把它作为重点来要求他。

很明显，采取这样的步骤需要你这个上司对部下有较准确的评价——并不是让你为每个人做一切事情。但是如果你明智的选择为某些有潜能的人做这些事的话，那你的公司将得到巨大的利益。这不仅是利他的行为，同时也是利己的行为（在收回你的投资方面）。这种模式是最难治愈的致命的弱点之一。它在我们看待自己和世界的态度上根深蒂固，它早在我们出生时就已存在，而且常常是不易让人察觉的。改变这种模式并不是一朝一夕就能完成的——它需要确定，自我观察和有意的行动，它需要长年的时间，而不是几个月就能解决的，它需要你对下属不断的分析。换句话说，无论你在什么位置，对你的下属的责任、挑战、奖励做进一步的了解都是值得的，就像我们的一位委托人提到的“无论做什么都比干坐着强”，如果什么都不做，我们再活一百年也只会重复一句话，“你知道，我本来应该能……但是我没做到”。