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第八章 分不清公与私的界限（第2页）

人们对这种行为的人的最初回应是积极的。这种人经常被看作是新鲜的空气，有些人的坦白和热情是很吸引人的。他们如此自我揭发事实能够引起积极的回应和回报性的揭发。然而，由于一些原因，这种回应最终变得消极。首先，同事们都很明显的认识到，这种分享的揭发并不是真正的亲密——这种人把所有的细节告诉了每个人。后来同事们对这种分享感觉不是很舒服——因为这是一种太公开的分享——最后，人们开始恐惧分享类似的细节，因为这种人没有边界感，渴望得到别人的隐私。

我们的一个委托人弗兰克，曾经在一家大型消费者商品生产公司工作了不到一年，但是在那段时间里，他认识了每个人。他非常高兴的到处介绍自己这位新来者，去办公室分享饮水机，弗兰克了解了一大堆别人的信息和计划：哪一个部门正在想一个策略轮班，谁要被升职，谁要被降职了等等。假如他的行为方式是同等慷慨的话，弗兰克可以在公司里交到许多朋友。可预料的是，当某些消息传到弗兰克正在讨论的人的耳朵里时，情况就大不相同了。

弗兰克谈论了太多太广的话题，关于他的社会生活（为什么我就不能碰到我喜欢她，她喜欢我的人呢等等）他与母亲的关系，他的朋友，他的治疗，所有这一切似乎创造了一种对他周围的人的亲密感，但是后来每个人都了解到，几乎所有人都知道弗兰克的生活经历。

此外，弗兰克误传的消息就像他传递的消息一样多。在公司里以他的职务和时间，他是不会遇到许多高级领导人物的，但是他也会偶然注意到，听到一些没有价值的内容，他总是把它们夸大然后把它们作为真理告诉大家。结果呢？人们发现他的估计总是出现错误。他们还发现，当他是正确的时候，他往往不会大声声张。

最后，弗兰克和公司分道扬镳了，就像在许多环境的许多例子一样，分别通常是友好的，弗兰克被认为是一个带有良好意图的文雅的人，工作努力的人，所以，人们对他并没有非常恶劣的感受，他们唯一的感觉就是你不能相信，也不能去传递他得来的消息。

如果有这种行为的人很年轻或刚刚走上工作岗位，他们往往会得到谅解。“他们还没学会，”管理者和同事想，“他们会调整好的，同时我将给他一点儿暗示告诉他什么适合讨论什么不适合”。那种谅解是需要很长时间的，这种人在大学毕业后几年也许才会改变。

陷入这种行为模式的人如果能够学着调整他们的行为，控制他们的个性的话，他们可能会在商业界非常成功。他们需要学着熟知公司的文化和其他人的办事原则。在气质上，他们有很严重的不足，公司结构等级越严紧，这种行为给他们带来的损害越大，就像我们在前面提过的，哈佛大学的心理学家戴维德·麦克克莱德曾经对许多人的工作上的行为动力进行过描述：权力的需求、成功的需求、联盟的需求。自由之嘴的人就是被联盟的需求所驱动的，他们渴望成为队伍群体或组织中的一员。他们对和人们联系亲近有很深的渴望。与之相反，在商业界的经纪人和行政官的占主导地位的动力第一是对权力的需求；第二，对成功的需求。对联盟的需求被放在最后一位，然而，在商业者，对哪些对联盟有高需求的人来说，那种需求并不会驱动他们行为的方方面面。

举个例子，亚特就曾跟自由之嘴做过强烈的斗争。以前少年般的热情和魅力不久便慢慢消减了。亚特意识到除非学会更好地了解控制自己，否则他向管理层发展的机会是微乎其微的。他在一家大广告公司工作，是创意性的工作。在这个公司里界限一般不清晰，但亚特设法突破了这个困境。幸运的是，他的经理清楚地讲到过的一些话题起到了很大的作用，而且亚特也喜欢这份工作，甚至胜过一切。结果，他努力不懈（以及他的经理持续鼓励）直到现在。

离开和平军团之后，萨又去了一家公司工作，但不久就离开了。她发现在管理培训的过程中教官“太严厉”了，她的上司是“不可接近的”。（他们感觉不到像家一样）当她接近三十岁生日时，她被雇佣到这家旅行代理机构工作，在许多重要的方面，萨都因为工作而受到表扬。她非常聪明，表达清楚，而且富有经验；她真心的照顾人们，毫无疑问，她从委托人那里很快就学到了许多东西。她知道谁对哪些食物过敏，谁对特别的飞机敏感，谁对哪种类型的旅店不满意。她早早地就收集到了这些信息，因为她把自己的尝试和与众不同的地方告诉了她的委托人，所以他们也把他们的一切告诉了她。

但是，就像我们前面描述的那样，萨不知道在哪分清界线，在哪应该对个人和工作，公共和私人做必要的区分。她的同事们，男士和女士一样，统一穿着工作服。萨每一周至少两次让她的儿子穿牛仔裤和高领毛衫。她的孩子几乎每次都是穿得最体面的，但是萨给予孩子的时间总是最少的。代理机构的主席总是尽力通融雇员们，他曾经告诉萨，如果有紧急的事时可以把孩子带到公司，但是她总是找可靠的保姆来带孩子。萨回绝了主席，好像作为她的老板，她只能那样说一样，但是事实上她愿意那样做。

就像一个友善的挽救者，萨希望去了解办公室的每个人，她把自制的饼干和水果带进来，把它们分发到办公室的咖啡桌上，并且表现出友善的表情，同事们私下里认为，那也是一个浅薄的表情，如果代理商注意公司的话，那么他们一定会惊讶。

如果有人沮丧或情绪不正常，萨总是用最大的努力使他们高兴起来。同事们因此也很喜欢她，并对她有相当高的评价。但是她总是想知道比他们想说的还多的关于他们的困扰。萨也很主动地告诉他们什么在困扰她，（包括她与她丈夫的问题）——远远多于他们想听的。时不时的，萨的丈夫就会来办公室接孩子，她的同事为此感到困惑。他们早上听萨谈论他们的婚姻，下午就看见她丈夫，他们还得假装不知道他们之间的问题，他们感到很尴尬。

他们知道的关于萨的想法远远超过了他们需要或想知道的。萨不能怀孕，所以她和她丈夫去了一家生育诊所，萨把怀孕之前他们经历的事情全部详细的告诉了她的同事，这使她的同事感觉很别扭。但是因为她在精神上如此慷慨——就像一个好的制片人——老板忍耐了这一切。

后来，萨的侵害行为变得不只是令人不舒服，而且给公司带来了不利。她开始在其他代理商面前谈论她的委托人。例如，她在和一个委托人会面后打电话，并没有特指的说：“我希望她不要在那样的天气下乘飞机。”或者“那段婚姻不能再持续了。”主席偶尔听到了萨的情况，把她叫到了办公室，严斥了她。萨坚持她没有犯错误，每个人都有问题，那不是她的错，她的委托人信任她。萨还是不同意关于她的所作所为超出了公司的界限的说法，但是她保证以后言行谨慎，当然了，在那次晚会上，萨闲谈时谈到了她的委托人的到新加坡的飞机，她打破了她的许诺。那就是萨的结局。

如何打破这种行为模式

如果你认识到你经常按这种模式行事，你能做什么呢？你必须做一个重要选择就是环境。公司在形式上的变化是很大的，无论他们是直接还是间接支持交往的类型，他们都能够容忍不同（不同有许多方面，包括民族或种族的背景，性倾向和个人类型），每个人都喜欢过简单的生活，表现为这种行为模式的人总是躲避有很强阶层感受和对穿着和行为要求严格的公司的雇员。例如纽约、波士顿或费城的法律公司工作，犯错误是难免的。

在接受一份工作之前，带有这种行为模式的人总是去细心观察一些暗示。首先，看看会见你的办公室。在雇员的桌上有他们的家庭照片吗？墙上有他们孩子画过的痕迹吗？办公室感觉温暖还是贫瘠，好像任何人都不能在那儿有所建树？人们穿着怎样？在穿着上人们有变化吗？（这是自我表现能否被容忍的指示）。高级执行官如何同他们的职员和副手说话（亲切还是保持距离）？他们如何做报告？如果他们都出去用餐了，执行官会说什么？他们讨论个人问题或者那些被严厉禁止？在公司里有许多不同类型的人吗？（内向的人，也有外向的人，不同民族的人等等），在休息室和门厅里有多少交谈的人？紧密注意那些无法用感官感觉的事。没有人会为你定义公司的文化；你必须自己小心地观察和收集资料，以确定你是否接受这份工作。

甚至最松懈的、最现实的公司都有边界，私人和公共的边缘是不能被打通的，如果你陷入这种行为模式而不能正确评估边界的话，你必须学着去认识那些分界线，然而，那是很困难的。关于边界，有这种致命弱点的人通常会犯两个错误：不能认识他人的边界（考虑他们的感觉）；不尊重他们。关于认识边界，在第二部分的第十三章“接受他人的观点”中讨论了学会从他人的视角出发看事情的重要性。如果你陷入了这种行为模式，接受观点的关键在于你可能没注意到他人是否想知道你正在给他们的私人信息——或者他们知道它后是否感觉舒服。带有这种致命弱点的人经常认识不到其他人在涉及到个人问题时，是否感觉被侵犯了。他们认识不到他们在提供信息时被放在了附属的令人不舒服的位置，学习接受听者的观点对于了解什么时候说什么是很关键的。

带有“自由之嘴”征兆的人有时候把尊敬边界看成是屈从权威，这里所谈到的权威可能是你的上司也可能是成文或不成文的公司文化（例如，穿着的形式或穿着的规定）。因此，读一读这本书第二部分的“顺从权威”是很重要的，这样你就可以在尊敬边界这个问题上获得许多好的想法。我们使用的最容易理解顺从权威这个概念的分析就是跳舞的例子。成功的舞蹈（旧式的风格舞蹈，狐步舞、探戈舞和华尔兹）要求两个搭档互相保持身体的距离又要求协调一致，像一个人在跳舞。同样的，同个人或公司工作也应该时进时退，时而位于侧面——亲密、疏远、要求和交谈，然后保持沉默，这并不涉及到屈从，而是一同工作。

当边界问题被提到陷入这种行为模式的人面前时，他们总是漠视它就好像关心这个问题的都是焦虑不安的人。举个例子，文森特总是喜欢开玩笑，那些玩笑是猥亵、不适合工作环境的。他的一个同事给他指了出来，他回答说，这正是公司需要的——发展幽默感，事实上文森特没有承认其他人的权威。

我们的委托人来找我们有两个原因。第一，如果一个人有注意力缺乏并混乱的迹象，我们建议这个人去读这本书的主题部分，他或她可以得到关于这个问题的医学上的咨询。如果注意力短缺并混乱刺激了侵越边界的话，你必须去寻找一些帮助，否则你将要进行一场艰苦的斗争。我们讲座的第二个方面就是发展工作环境之外的朋友。我们很明显的发现，有这类问题的人在工作之外没有多少朋友，因此，他们不适当地指教同事，充当了那样的角色。他们需要找到其他方式去交朋友以满足他们对联盟的需要。像他们做得那样，太亲密的行为经常会导致相反的结果。

我们将提供辅助这种行为模式的人一些技巧和工具，让他们转变以适应他们的工作环境。例如电视和无线电广播在使广播覆盖全球时总是有一阵拖延，我们让我们的委托人也用这种方式思考。“想两次，说一次。”这是对他们的最好的座右铭；另一句是“沉默是金”。我们总是提醒他们记住，房子不是家，办公室也不是家。我们劝告他们让他们记住说过一次的事情不要再提，就像我们对其他几个委托人的要求一样，我们让这种类型的人像人类学家一样走进他们工作的文化氛围，观察这个部族的风俗和习惯，然后我们讲座关于他们是如何违反那些习惯的，他们需要怎样改正去适应那儿的环境。“齿轮啮合”是对这个过程的生动描述，他们会去思考，他们做错了什么，应该如何改正。

在公司里有一个同盟者去帮助监督是很关键的，我们极力劝告这种行为模式的人尤其要这样做。因为我们在这一章所描述的人是非常自然的就违反边界的人，所以需要一个人来时常提醒他不要越界。我们建议你选择你信任的和你有直接联系的人，这样的话，这个人就能在你的日常工作中直接观察你。你甚至可以和这个人商量一种情景，以便在开会或其他会谈上，他或她看见你超界时，小心地告诉你（比方说拍一下桌子）。很不幸，萨是我们失败的一个例子。从她离开旅游代理机构又找到一份新工作后，我们一起呆了几个月。我们和她一起工作，就是为了让她了解在她和工作之间应有的心理距离。我们尽力地去让她了解沉默的关系与价值。我们让她在她的汽车仪器板上，在电脑屏幕上或者任何地方都做备忘录以便加强提示她的效果。但是萨还是强烈的希望同别人亲密，这种愿望远远胜过她想改变的渴望，毫无疑问，不久之后她又丢掉了新工作，此后我们和她失去了联系。她的故事又使人想起了那句警告“自由的嘴会使船只沉没”。

这种行为模式可能并不适合你，但是可能适合和你一起工作的某些人，我们希望在这一章里能提供给你的一个建议就是更深刻的、细致的理解这种看似简单的行为模式的动力。从表面上看，就像一个5岁的孩子，他永远不会保持安静，因为他想知道其他人在说什么，但是并不是每个成年人都对身边的人和事感兴趣。如果你遇到这样的人，你可能只想说“你能保持安静吗？！？”所以你完全可以把这句话告诉那个和你一起工作的人。

很明显，这是一种需要管制的行为模式，但是如果你能帮助激励这个人就这个问题转变，教育他或她这个问题的后果，并帮助这个人去克服越界的冲动，你就能拯救这个长期呆在你的公司的雇员。