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第二节 领导者的特征（第4页）

在我们的身旁，有许多成功的人，并不一定是他比你“会”做，更重要的是他比你“敢”做。哈默就是这样一个人。

1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是赚钱的行业，也是因为最能赚钱，所以竟争尤为激烈。哈默要想建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的风险。

首先是油源问题。1960年石油产量占有美国总产量38％的得州，已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指，……如何解决油源问题是哈默面临的最大问题。他冒险地接受了一位青年地质家的建议：旧金山以东一片被优士古石油公司放弃的地区，可能藏有丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默千方百计地筹集了一大笔钱，投入这项冒险的投资。当钻到860英尺（262米）时，终于钻出了加利福尼亚州第二大天然气田，价值在2亿美元以上。

哈默的成功告诉我们，风险与利润是成正比的，巨大的风险往往会带来巨大的利润。

与其不尝试而失败，不如尝试后再失败。不战而败等于运动员弃权比赛，是无能的表现。经营者必须有坚持的毅力，及“拼着失败也要试试看”勇气和胆略。当然，这应建立在科学的基础上。顺应客观规律，加上主观努力便可从风险中获益，这是经营者必备的心理素质，即应有的胆识。

16．领导要有创意。

领导时时都要有创意，并激发员工的创造性。

领导应常带给大家新观念、新刺激，否则团体难以有进步和发展。若领导满足于现状，会使大家不思进取。假如你的领导是这种人，那真是个悲剧。

意识与潜意识专注到一定程度时便会产生创意。创意不是随意的思考。灵感也不是刹那涌现的，其实，它出现前在你心中已酝酿了好久。

有创意的心追逐的是长远的影响。

在追求理想过程中，领导者必须从深刻思考、困苦和折磨中得到创新的方法。

领导的实施有两种情况：

一是受到下属的赞扬与同情，这是最成功最有效的领导；一是没有下属的赞扬与同情，靠权力来领导。

无数历史事实证明，权力维持的领导不会持久。独裁者与国王很快消失和倒台便是最好的例子。这表明人们不愿长期跟随无限依靠权力领导的人。

拿破仑、墨索里尼、希特勒是权力领导的典范。他们的统治十分短暂。因为只有得到下属赞同的领导才是真正的领导。

人们可以暂时地跟随权力领导者，但不会长期这么做。

新型的成功的领导者应具备本书中所描述的16种素质和其他一些素质。想把自己培养成有领导素质的人，他在任何行业中都能找到大量的机会。二领导者失败的10个原因

现在我们谈谈领导失败的主要原因，因为知道该做什么与知道不该做什么二者同等重要。

①不能组织详细的资料。有效率的领导需掌握详细资料和具备组织能力。一个领导者不能用“太忙”作借口逃避应做的事情，不论是领导者还是跟随者，当承认了“太忙”，而不能改变他的计划或不能花精力去应付紧急事件时，也就承认了他的无能。成功的领导者必须掌握与职位有关的详细资料，并养成把它交给副手的习惯。

②不愿提供低卑的服务。伟大的领导在需要时可能会做他本可以让别人去做的事。“你们中最伟大的人将是大家的仆人”，这便是领导受尊重的原因。

③期待着从他们的知识中得到报酬，而不是用他们所知去干了什么得到报酬。世界不会付报酬给光说不干的人，它只付报酬给做了事或引导别人做事的人。

④害怕竟争。下属的竟争是常出现的事，担心地位被取代而不去努力，这种状态迟早会成为现实。能干的领导懂得训练接班人，并把机关的详细资料给他。只有这样领导才会加强自己，从多方面培养自己。促使别人去干，所得的报酬往往多于自己去干所得的报酬，这是永恒不变的事实。成功的领导应诱导他人更多更好地为他服务。

⑤缺乏思维。没有思维便无法应付紧急情况，不能制定出有效的计划。

⑥自私。领导者将所有下属的成就据为己有时，肯定会遭到下属的不满。真正伟大的领导不把任何荣誉据为己有，而是分给下属，因为这种表扬更能鼓舞人的积极性。

⑦无节制。下属不会尊重无节制的领导，任何放纵都会毁掉毅力与活力。

⑧不忠实。也许这点应列在最前面。不守信的领导对上级和下属都是灾难。他自己也不会长久地待在领导地位上。这是失败的主要原因。

⑨强调领导的权威。领导应通过鼓励而不应通过施加威胁。这在前边已经讲过了。

⑩注重头衔。称职的领导不靠头衔来得到下属的尊重。在头衔上花费太多精力却很少注意其他东西会失去很多。真正领导的办公室应对所有愿意进来的人开放，工作方式也应不拘泥于形式。

以上错误中任何一种均可能造成失败。

希尔认为，当追随者没什么可耻；然而，停留在跟随者的位置上不思进取是不光荣的。他鼓励我们训练自己成为出色的人物，领导才能是培养出来的。

震惊欧美的《追求卓越》一书，其中一个主题是成功的机构都重视“人”，尊称雇员是“人”而不是“物件”或“棋子”。推己及人，舍己从人，便可得人心，得人和。

应记住，一个真正的领导是一个领导作战的将军。