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绩效管理（第2页）

关于如何举行绩效审查会议有十条必备的原则，它们是：1。充分准备。在准备时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服困难。还应该思考个人角色将发生的或正在酝酿发生的变化，以及下一年度的工作和个人目标。个人也应该有所准备，以便列举出自己的成就和问题，并准备在会议上对自己的绩效作评价。他们还应该记下希望在会议上提出的，可以改进工作和前景的观点。

2。创造一个良好的气氛。成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛泛的讨论。

3。会议的结构要清楚。会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有时间让个人充分表达其观点。

4。使用表扬。如果可能的话，你开始时应该对某项成就进行表扬，但这种表扬应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们都需要鼓励和欣赏。

5。主要让个人谈论。这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定答案的问题，这样可以鼓励人们扩展思路。

6。请个人进行自我评价。这是用个人的观点来看待情况，可以为讨论提供基础——许多人都低估他们自己。可以问下面这样的问题：·你觉得自己做得怎样做？

·你觉得自己的长处是什么？

·你在工作中最喜欢／不喜欢什么？

·你为什么认为项目运行良好？

·你为什么认为自己没有达到目标？7。讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情这样或不这样发生。

8。鼓励绩效分析。不要只是提出表扬或指责。要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。

9。不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生。只应该讨论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明地反映审查期内的经历，并在此基础上展望未来。

10。形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。

■管理绩效不好的人

绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可能有必要对那些绩效不好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下：

识别出问题所在并达成一致意见。

分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见。

找出问题原因

在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终目的应该是发现导致问题的事实，只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。

在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因。然后才能考虑那些可控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度。

·不能做某件事——能力；

·不知道如何去做——技巧；

·不愿意做——态度；

·从你那里没有得到足够的支持或指导；

没有完全理解他（她）应该做的事情。

决定要采取的行动并达成一致。

可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动。这些行动包括：

·采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人。

·改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对经理的挑战在于，人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的，对其自己也是有益的。一种忠告的办法是很可取的，详见第34章。

·提供更多的支持和指导——你自己。

·澄清对当事人的期望——两方共同。

·发展当事人的能力和技巧——两方共同。从某种意义上讲，当事人应该是主动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。双方不管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈机制，但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。

支持行动

提供必要的辅导、培训和指导、经验或设施来使预期的行动发生。

监督和提供反馈