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削减成本（第1页）

削减成本

成本总是需要控制的，我们应当从这样的假设出发，那就是成本太高，但能够减少。这个假设存在的基础是，一些公司在大幅度削减成本之后，不仅从竞争中存活下来还更加兴旺。当去掉了那些总是存在的“脂肪”，剩下的是一个更加精壮、更加有力的组织。

削减成本需要以下这些基本步骤：

·决定削减哪儿的成本以及削减哪些成本；

·作出削减计划；

·进行成本的削减活动。

■削减哪些成本

对成本的削减应该集中在以下这六个领域：·人工成本。在劳动力密集型企业人工成本可能超过收入的５０％。冗员一向是成本过高的一个主要原因，尤其在服务和人事部门。人工成本包括直接成本——薪金、工资、奖金，还包括间接成本——人事和培训成本。

·制造成本。这是为生产产品而发生的实际成本，它们反映了人工、材料和经营成本，更重要的是反映了产品的设计方式。

·销售成本。这大部分由销售人员的成本组成，在人工成本里已经包括。但这部分成本中还包括广告、促销、公共关系、包装和材料展示。

·开发成本。包括开发新产品、新市场、新程序和新材料、以及购并新企业发生的成本。

·材料和存货成本。指购买材料和半成品的成本，以及维持最佳存货数量所需的成本。

·经营成本。指在运营企业时发生的所有其他成本，包括空间，计算机、厂房和设备，文字处理系统以及维持企业运行所需的所有服务。

浪费

对成本的任何检查都应当旨在发现浪费行为，在进行成本削减活动之前必须发现可能存在浪费的领域，这样可以把注意力集中在问题点上；不仅要注意可能导致浪费和无用成本的公司行为或流程上，还要注意员工可能浪费时间或造成不必要开支的地方。

公司造成的浪费可能体现在以下一种或多种方式上：

·不必要的形式主义或过分复杂的文件流程；

·太多的检查和证实工作；

·太多和或太庞大的委员会；

·太多的管理层次；

·瓶颈及无效率的工作流程或购买程序；

·由于权力没有下放而造成的决策延误；

·过于严格地坚守规则和规定；

·太多文件工作。员工的浪费时间行为包括迟到、早退，延长午餐和午茶时间，各种原因的不必要的休息，以及利用上班时间处理个人事务。

员工发生不必要成本的行为包括注意力不集中、频繁病假（可能合理，也可能不合理）。其他浪费行为包括过分浪费地使用公司设施和设备，如复印机、电话和文具。

■计划削减成本

首先，应将成本有效性在计划之中体现出来，在可能的时候采用价值分析技术，然后引入新程序或改善原有的程序，来确定可以发生哪些成本，稍后可根据预算去控制支出。第19章介绍的零基预算就是一个很有用的衡量花费的工具，它可以去验证支出是否合理。

计划

计划应当建立在成本／效益分析的基础之上，成本／效益分析的目的在于发现支出与成果之间的最佳比例，也就是说将成本最小化、效益最大化。但这些必须以切实可行为前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果总这样，就会处于对未来过分乐观的危险之中，会高估收益和低估成本。因此在计划阶段必须对成本抱着现实的态度，不要盲目接受平均管理费率或假定的管理费率，要去发现实际情况，去找出实际将要花费多少，然后加上至少１０％以备不测。另外还要考虑通货膨胀因素。

对于可能的收益也应当持相同的实际态度，可以做一些“敏感性分析”，来决定在业绩乐观、现实和悲观的不同预测下利润和成本会受到什么样的影响。

设计

要确保当产品、系统、服务在设计时，考虑了每一步将要发生的成本，可以用价值分析来做到这一点。

价值分析

价值分析就是仔细检查产品、服务或系统的每一部分，看看是否有办法可以使成本下降而同时质量不受到影响。其出发点是这样的假设，组织使用的每一样东西或所做的每一件事都可能以更低的成本买到、做到。

制造业的价值分析通常由一个委员会来进行，他们采用头脑风暴法去考虑是否有其他成本更低的方法能达到同样的功能。这里所讲的功能包括产品的使用功能，因此在考虑制造成本之外还要考虑市场和定价。但是，在给定使用功能的前提下，价值分析的主要目标是减少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考虑问题的清单：

１。该项成本的发生有利于价值增加吗？

２。成本和功能是否成比例？

３。所有的特性都是必要的吗？

４。有没有其他更好的方式也能满足产品的预期功能？

５。某一有用的部分是否可用更低成本制造出来？