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变革管理（第2页）

变革初期可能是困难重重的，在计划变革时人们会有这样一种倾向，认为从Ａ到Ｂ将是一个完全逻辑和线性的过程，事实并非如此。正如佩带格鲁（Pettigrew）和威普（Whipp）所描述的，变化的完成是一个反复的过程、积聚的过程、在变化中不断完善的过程。

■变革管理的方法

米切尔·比尔（MichaelBeer）和他的同事在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出，“为什么变革方案不能真正带来变化”，因为绝大多数方案是由一个变化理论指导着的，而这个理论存在根本性的缺陷。它认为态度的变化必然导致行为的变化。米切尔说：“根据这种模型，变化好像一次皈依，一旦人们‘找到了信仰’，行为的变化就必然接踵而至。”

米切尔和其同事认为，这种理论实际上使变化过程倒退了。

“实际上，人们在组织中所扮演的角色强烈地塑造着个人的行为。因此，改变行为的最有效方法，是将人们置于一个新的组织背景中去，这个新背景赋予人们新的角色，新的责任和新的关系，于是会创造出这样一种情景，即在某种意义上，强迫人们有了新的态度和新的行为。”

他们描述了达成有效变化的六个步骤，这六个步骤的核心在于‘任务重组’——重组员工的角色、责任和关系，在小的组织单位层次上解决具体的企业问题，因为小组织单位的目标和任务可以被明确定义。以下这六个步聚有所重叠，其目的是建立起一个以责任、协调和竞争为内容的自我加强型循环。这六个步骤是：１。通过对问题的综合分析动员起人们对变革的责任感。

２。就如何通过组织和管理目标达成共识，比如就如何提高竞争力达成共识。

３。形成对新认识的一致意见，培养实施新认识的能力，并且形成推动新认识发展的凝聚力。

４。向所有部门传播新生事物的好处，而不是强制执行，让各部门自己去发现适应新组织的方法。

５。通过正式的政策、系统和结构建立起新事物的正式地位。

６。根据变革过程中出现的问题，监督策略执行情况并进行调整。米切尔及其同事给出的方法是有效的变革管理的基础性方法，但是它应该和以下的一系列其他指导方针结合使用。

■变革管理的指导方针

·为了使变革持续下去而不至于半途而废，需要强烈的责任心和有远见的高层领导。

·对组织文化的理解是必需的，只有在这种理解之下变革的方法才最有可能有成效。

·在企业各个层次上与变革管理有关的人应该具备与组织环境和其变动策略相适应的性情和领导技巧。

·建立一个有益于变革的工作环境很重要，这意味着要将组织发展成为一个“学习型组织”（见第30章）。

·当然，应当有一个总体的变革战略，但在总战略下最好是循序渐进地实施（除非在危机关头）。变革方案应被分解为若干可执行的部分，在每个部门中人们各司其责。

·报酬系统应当是奖励创新的系统，而且能够认可在变革实施中个人或团体付出的努力和取得的成功。

·变革意味着要付出时间，耐心地从事许多工作，它“可能需要忍受无效的努力，或者需要经历缓慢、渐进的调整阶段，然后才会发生真正的变革行动。

·变革并不总是成功的，失败是常有的事情，我们应当对失败作好心理准备，并且从失败中吸取教训。

·收集有关证据和数据，来证明现有状况需要变革，它们是帮助完成变革的最有力的工具，但是建立起对变革的需要容易，确定如何满足这一需要却很难。

·通过各种过程来改变行为、结构和系统相对来说比较容易，而改变人们的态度观点或者说企业文化则要难得多。

·在组织中总存在这样的员工，他们喜欢挑战和机遇，而变革正好满足了他们的需要。这样的人应当被挑选出来协助管理变革。

·对变动的抵制是在所难免的，通常当相关人士感觉到其状况会因变动而恶化时，抵制便会发生，无论这种恶化是直接的还是潜在的。对变化不得力的管理是造成抵制的原因之一。

·当今时代充满全球竞争、技术创新、振**、不连续性，甚至混乱。在这样一个时代中，变革是难免的，也是必须的。各种组织应当竭尽所能向人们解释变革的重要性，及其可能带来的影响。另外，也应努力保护那些受变动影响的人的利益。

■赢得对变革的认可

以上这些指导方针都指向同一方向：在决定了为什么需要变革，目标是什么，以及将如何达成目标之后，最重要的任务就是赢得所有相关人士的认可。

为了赢得人们对变革的认可，一个好的策略应该包括以下几个阶段：１。准备。在这个阶段，应该找出可能会受到预期变革影响的人，使他们了解这一注定要发生的变革。

２。接受。在此阶段，主要任务是向人们提供信息，包括预期变革的目标，如何实现这一变革的具体计划以及该变革会对相关人士产生什么样的影响。公布信息的目的是为了赢得对变革内容的理解，并争取人们积极的反应。如果满足以下条件，这一目的则会较容易实现：·能使人们认识到变革是和组织宗旨、组织价值观相一致，而不是背道而驰的。