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5．积极配合培训

当今许多发达国家的大企业都很重视对员工进行在职培训，如美国摩托罗拉公司每年用于员工培训的开支就超过10亿美元。

美国培训与教育协会的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。

许多公司也做了不少培训工作，但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。

譬如：公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。

公司的培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。

最近美国电话电报公司退休的管理者——教育和培训的副总裁唐纳德·K·康诺弗说：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其他公司都好。”

一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28％，利润更是上升了77％。

通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话的拥有率高达40％，此外在电话交换机、警用电话、特殊宇宙电话等方面也享有极高的声誉。

摩托罗拉的管理哲学是什么呢?

公司副总裁格林·托克尔总结道：“我们的原则是善用各国的优秀人才，对优秀人才保持并予以权限，惟有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”

摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使其事业不断发展与壮大。

公司产品的质量取决于车间员工和操纵统计程序控制的技术人员。公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现60％的员工达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令工资额的1．5％用于培训。这一比例后来上升到了4％。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学，而且对聘用员工的要求也更严格了。

摩托罗拉大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校。

学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。

摩托罗拉大学大力倡导严密、高效率和主动进取的文化。

摩托罗拉大学校长威廉姆·A·威根豪恩说：“我们是统一行动的队伍。”

为鼓励员工重返学校的培训计划，摩托罗拉采取了一些必要的措施。譬如：掌握一门新技术可以使员工有资格晋升。

为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动的教学方式，落后生还可以得到教师的单独辅导。如果有些员工仍达不到应有的要求，他们就可能被降级。

实际上课堂教学不仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的是“现场操作”或实习。

譬如：在伊利伊诺州阿灵顿海茨工厂，新员工在老员工指导下的学徒期间可拿到正常工资。

摩托罗拉公司还为供应商设立一个班，培训有关工艺流程控制的知识。在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的PowePC微信息处理器。

培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有员工提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在2000年时，将这一培训时间增加4倍。

美国训练与发展协会首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。

摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代员工。

培训对于摩托罗拉公司加工部门中的团队方式也是个必要条件。在爱尔兰的斯活兹，摩托罗拉有一个无线电设备生产厂，团队中80％的员工接受过培训，取得在这种团队中工作的资格，要接受7天培训。

摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L·图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。

他说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢?”

这里有一个好例子，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。为此，他在摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组建项目队伍，并传授应对变化的技巧。

经过学习，这些副总裁发现，软件工程师可以更多地在家工作。软件工程师开始能参加宴会并得以各种其他奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。

对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的企业和员工来说，看一下摩托罗拉在奥斯汀建的MOS—11芯片工厂的案例是很必要的。