北派小说网

四销售人员的报酬（第1页）

四、销售人员的报酬

为吸引足够数量的销售代表，公司应拟定一个具有吸引力的报酬方案。

销售代表一般都希望收入稳定，对超额完成任务给予奖励，对他们的经历和资历要给予合理的报酬。另一方面，管理部门则往往强调要易于控制、节约和简便。管理部门的目标，如节约的目标常会与销售代表的目标，如财务保证的目标相矛盾。因此，为什么不仅在不同行业间有极不相同的报酬方案，就是在同一行业的各公司间，报酬方案也存在很大的差别，这就不难理解了。

管理部门首先必须对有效报酬方案的报酬水平和内容作出决定。报酬水平必须与销售工作的工种和所需能力的“现行市场价格”有一定联系。例如，1985年熟练销售人员的平均报酬在3万美元以上。如果销售人员的这一“市场价格”是确定得当的话，那么个别公司将无可选择，只得按现行标准支付。

付得少了，便无法吸引足够的或有素质的求职者以达到预期的数量与水平，而多付了又没有必要。不过，销售人员的“市场价格”大部分没有固定的界限。

原因之一是固定薪金与可变薪金、福利待遇和费用补助在各公司的薪金制度中所占比重有所不同。其次，光看竞争对手销售代表的平均实得工资，会因竞争对手雇用的销售人员的平均资历和能力水平有显著差别而引起误解。有关各行业销售人员报酬水平的数据很少公开发表，而且往往缺乏足够详细的数字。

接着公司必须对报酬的各个组成部分，即对固定报酬、可变报酬、费用补助和福利待遇作出决定。固定报酬，可以是薪金或提存帐户，旨在满足销售代表对稳定收入的需要，可变报酬，可以是佣金、奖金或利润分成，旨在刺激和奖励人们更加努力地工作。费用补助可使销售代表能够支付包括旅行、食宿和娱乐的费用。福利待遇，如休假工资、生病或意外事故津贴、退休金和人寿保险，旨在提供安全感和对工作的满足感。

最高层的销售管理部门必须确定报酬制度中上述各组成部分的比重。通常的做法是把销售人员的总收入的70％作为固定收入，余下的30％用作其他报酬形式。

但是围绕上述这一平均数的变化是非常显著的，因此，上述做法很难成为必须遵循的准则。在那些非销售职责大于销售职责的工种和执行推销任务要求较复杂的技术且又需要几方面相互配合的工种，其固定报酬应占较大的比重。而在那些销售周期性较强或取决于销售人员主动性的工种，则应强调可变报酬，使其占较大的比重。

由固定报酬和可变报酬可引申出以下3种基本类型的销售人员报酬制度——计时薪金制、纯佣金制和计时薪金加佣金复合制。有一项研究表明，28％的公司实行计时薪金制。21％的公司实行纯佣金制，51％的公司实行计时薪金加佣金复合制。各种报酬方案的优缺点分述如下：□计时薪金制根据这一薪金制，销售代表收到一份固定的薪金和执行各项任务的开支补助。有时，偶尔他们也能得到可自由支配的奖金或销售竞赛奖金作为额外报酬。

就管理部门而论，实行计时薪金制有许多优点。最主要的优点是，管理部门可以随意改变销售任务而不致引起强烈的反对。对行政管理人员来说，计时薪金制比较易于理解，同时也可节省开支，他们可使下一年度销售人员薪金制度的制订工作大为简化。最后，计时薪金制可向销售人员提供稳定的收入，故能提高土气与振奋精神。

计时薪金制的最大缺点是无法刺激销售人员把销售工作做得更出色并超过一般平均水平。这样，管理部门便要在控制、评估和奖励个别销售代表的绩效方面承担较重的监督责任。计时薪金制产生的其他问题是：在生意不景气期间，计时薪金制会引起固定不变的推销费用的负担；在生产兴隆时期又不能充分激发领固定工资的销售代表去发掘日益增长的潜在业务机会；但如按照个人能力、生活费用上涨情况和工作时间的长短来调整薪金时，又会出现一些棘手的问题，而且公司可能难于吸引和留住较有进取心的销售代表。

□纯佣金制这一制度是按销售代表的销售量或利润的大小给予固定或滑动比率的报酬。销售人员在执行推销工作中所开支的费用，公司可能给予或不给予补助。

纯佣金制在某些行业尤其盛行，如保险推销、投资债券、家具办公设备、小型办公机器、衣服、纺织和制鞋行业，以及药品和五金批发行业等。

纯佣金制有三个优点：第一，它可刺激销售代表发挥最大的才能。第二，它把推销开支与目前的收入更加密切地联系在一起。第三，管理部门可对不同的产品和销售任务规定不同的佣金，从而影响销售人员考虑应如何使用他们的时间。

然而，这些优点是以高昂的代价换来的。当管理部门要销售人员去做不能带来直接收益的工作，如跟踪销售线索、填写报表或向顾客提供服务时，就会遇到巨大的阻力。销售人员为了取得高额销售量以保证其自身的经济利益，可能利用高压式的推销策略或是价格折扣，从而损害了公司在客户中的信誉。纯佣金制的行政管理开支也较大。此外，其保障性也较差。当销售量不是因销售人员的过错而下降时，会引起士气的低落。

管理部门在佣金计算基础、佣金率和佣金起算点方面可有几种选择。可供选择的佣金计算基础，可以是总销售量，可以是扣除退货后的净销售额，也可以是毛利润或净利润。佣金率可以是所有销售量全照一个统一标准计给，也可因顾客或产品的不同而有差异；也可不论销售量大小保持固定，或随销售量的增减而递增或递减。佣金起算点可自第一笔交易算起或从达到最低定额销售量后算起。为了便于管理，大多数公司都以销售量作为计算销售佣金的基础，但这种方法不能把推销努力与产品利润联系起来。以毛利计算支付佣金可以刺激销售代表改进其产品和顾客组合，因而公司便可提高利润。

□薪金加佣金复合制绝大多数公司以薪金与佣金相结合来付酬，以期扬长避短。最常见的分配方法是薪金占70％，佣金占30％。复合制适用于销售量取决于销售代表的努力，而管理部门又想对销售代表所执行的非推销职责加以某种程度的控制。采用复合制意味着在销售出现下降时，公司并不会被固定不变的推销成本所束缚，而销售代表也不致失去其全部收入。

□奖金许多公司以奖金来补充或替代佣金制的激励作用。奖金是对额外的努力、工作成绩或效益的非契约性酬金。这种办法的目的在于奖励完成那些迫切需要的工作，但又没有佣金奖励的销售代表。例如，准备及时的报告、提供有用的推销意见和开发独特产品或市场信息等。奖金的主要问题是经理的主观判断起决定作用，销售代表可能对奖金的发放是否公平提出疑问。

□其他费用除了薪金、佣金和奖金，公司的销售费用还包括以下附加费用：推销费用（旅费、住宿费、电话费、娱乐费、样品促销费和办公费用）；福利补贴（医疗保险金、人寿保险金、退休金、协会会员费和搬迁费）；特别奖励（销售竞赛、服务奖金）；参谋后勤人员费用（技术和客户服务人员费用、销售分析人员费用、计算机使用时间和销售培训计划的费用）。因此，要使销售队伍正常有效运作，所需费用总加起来，远远超过了销售人员的直接报酬。

□斯沃特公司的销售队伍设计美国威金逊。斯沃特公司（Wilkinson）是一家英国公司设在美Sword国的子公司，1974年在美国剃须刀片市场上的占有率为7。9％，但到1984年则下降至0。7％，母公司已减少其在美国的广告费用，而把钱转用于欧洲，因而美国的销售量急剧下跌。此外，威金逊公司并没有自己的销售人员而是利用生产商的代表向杂货店销售和利用经纪人向食品商店销售，结果，其产品销售极为不畅。

1984年，该公司进行了改组，总经理诺尔曼。R。普鲁勒斯（NormanR。Proulx）得到一大笔预算来振兴该公司。他做了一个2350万美元的预算用来进行一个为期两年的广告活动，并利用其余大部分预算首次建立了一支威金逊公司的销售队伍。

威金逊公司的销售副总经理罗纳德。E。麦纽（Ronald。EMineo）接着采用以下步骤着手建立一个34人的销售队伍：1。第一步是识别客户威金逊公司先在食品商店、杂货店和大型综合商场等行业中找出25家主要的连锁店，并把它们确立为全国客户，由两名全国客户经理在阿特兰大的总部负责管理。接着确定几个地区性的客户并分派给地区销售经理。最后把较小的客户分派给销售代表。

2。第二步是建立地区分销部把全国分为3部分——东部、西部和中部。每部分又粗略分为5个地区，

每个地区又再分为几个区域。

3。第三步就是配备人员麦纽说过：“组织工作比较容易，最难的是物色人。”

他所物色的主要是至少在高级健美用品公司有5年以上推销经验的人员。他提供给他们的退休金、劳保福利等待遇颇为丰厚，总的说来与竞争对手所提供的不相上下。

在第一年里为了加强销售队伍的建设，威金逊公司用在训练、薪酬、奖金等方面的款项多达50余万美元。

4。第四步是雇用一位负责贸易关系的副总经理这是一个关键的职位。威尔逊公可也开始雇用零售商，借此减少脱销、不断装点门面与陈列和监测价格来支持销售人员的工作。

现在这些步骤已安排就绪，几年后威金逊公司是否能取得30％以上的美国剃须刀片市场这一目标，我们将拭目以待。其最终目标是要成为美国第二大剃须刀片公司。该公司的一位经理说过：“门早已被我们打开，现在我们需要把门踢倒。”