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还是小心为妙（第2页）

身为企业领导的决策者，如果要改掉过于自信的毛病，首先要承认无知——即承认事实上还有许多自己不了解的东西。然后主动去搜集、了解它们，创造出一个清楚无误的决策方案。

为你的决策明白地做出一个方案，是防止你在判断上过于自信的一支分解毒剂。仔细地界定问题通常有助于你去了解困难的所在。仔细列出决策所需要的情报，是更进一步抵抗过于自信的武器。如此做后，能让我们对附和性的事实证据所具的天生偏差态度有所认知。

另外，作为决策者必须牢记，要训练有素去找寻与你的意见可能相左的资料。如果你花精神去找，而一无所获时，然后你才有理日j充满自信。找寻的办法之一，就是设立另一个可供选择的假设，两个一起接受测试。和资讯一样，凡是和决策者一致的意见，无论动机如何，都属于附和。喜欢并能听进去这种意见的决策者，其决策不可能不出现错误。

但归根究底要避免过于自信就必须对你所知与未知部分都具有良好的了解。

没有一个人能了解世界上所有已知和未知的知识，如果每一个企业的决策者都懂得这一点，他还会在决策时过于自信吗?想来不会。

既然没有一个人能了解世界上所有的知识，那么万事通当然也就不存在了。但在生活和决策中，总有那么一些人自信满满地说自己是万事通，无所不知，无所不晓。真是这样吗?

请考虑这样两位仁兄：“万事通”与“好脾气”。两个人都具有专业知识（比如说，像税法）。你必须仰仗其中之一提供专业知识。

“万事通”的知识渊博些；他在主要知识上超越“好脾气”先生。在专业领域内任何是非测试中，他都比“好脾气”先生拿手。但不幸的是，“万事通”以为他自个儿所拥有的知识比实际上的更多。有时他毫不犹豫说你的某个节税措施是行不通的，而实际上只要你有意这么做，这个办法是可行的。

相比之下，“好脾气”先生则了解他所未知的部分。当他对某个问题不能肯定时，会深入下功夫研究或请教高明。在是非测验上，“好脾气”先生知道他时常是用猜测而已。

像“万事通”这种人，如果不是过于自信，就是神经有问题，绝对不会有别的原因。

但不少企业的领导并不认为过于自信一定会产生错误决策。他们说：“我一定要有十足的自信感才能把决策工作做好。”

为什么人们如此迫切地需要自信感?真有过于自信的情况，用在哪里才会对呢?

在做决策时，理想的企业主管应是一位现实主义者，但在执行时，他又该是一位乐观主义者。不幸的是，仅有极少数的人士才能在现实主义与理想主义的角色转换时机上掌握得恰到好处。为了达成效果，你必须激励下属，打动他们说某些事项一定办得到——而你自己本身又是在旁观者清的情况下这样做才行。

你要如何才能维持自我的超然决策能力，而又能激励你的人效率十足地往前冲刺呢?可细察大将军是如何带他们的部队执行任务的。他们以最乐观的方式传达消息给基层的小兵。但他们会想办法去避免其大计方针所可能有的扭曲情况。他们会问尖锐的问题。他们会寻找**裸的现实状态。

一旦战斗的主意拿定之后，他们就会勇往直前地在营地集合部队，浑身上下充满着动人的自信。

领导企业如同带兵打仗，某种谋略的过于自信的气势能带动执行者往前冲刺，但从事规划掌大局者应该有一种现实稳重的态度。以抽象的意义来说，这套看似简单易行，但由决策者转至执行者的角色会在哪里发生呢?很多人是身兼两种身份。

问题的关键是，无论是就组织或自我而言，企业领导过于自信务必要被了解清楚与管理得当。

防止过于自信，意指当你收集情报或做决策之际须以务实的态度来审慎思考问题。考虑你所可能有的选择，列明其幅度范围或可能性，权衡其可能性——好处与坏处都要包括在内。

但在时机已迈人执行决策阶段时，只想正面的好处向前冲。使尽全力以求成功。说服其他人各就各位，狂热地投入工作。当你能以这种方式将过度自信导入正轨为你所用时，那你就已把它掌握好了。

一定要抓住自信，别拿自负开玩笑，这是企业主管决策的品格，否则会后患无穷!

一个没有自知之明的人，做什么事都会出现偏差。他以为自己一定能做好一件事，结果往往半途而废。缺乏自知之明的程度愈厉害，产生的偏差就愈大。一个企业的决策者欠缺自知之明，做决策也会产生偏差。他以为他所做出的决策，一定能解决企业里存在的某个问题，但结果问题仍然存在，或者仅仅解决了一部分。