北派小说网

第九章 把你打造成中国的松下幸之助管理经济学（第2页）

但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工：作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当做企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬之后，实现老板期待的工作成绩。老板经決策的风险。

由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或》b兰：：他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。

在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有3个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。

所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水乎，，着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。

企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不二应以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而应以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要个人公平：还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。

员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，一个人无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成。很难判断一个员工对企业做出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。

外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最好工作，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成雄。7‘这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。

很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是在同业之间的薪酬比较。比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪是每月3万元人民币，而同一行业、同一产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。

以上3方面也是员工对企业不满的主要原因，其中薪酬设计的关键考虑因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距。让员工认识到自己劳动的价值、自己在市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意于企业给予自己的待遇。只有双方实现龟才能保障共赢。

业的博弈中，员工要满足于企业给予的薪酬水平，企业也要对优秀的员工给以薪酬上的回报。这样，双方的博弈就能达到阶段性的力量均衡，从而实现共赢。

经济学感言：

。

批注：

正常情况下，市场会以它内在的机制维持其健康的运行。其中主要依据的是市场经济活动中的经济人理性原则，以及由经济人理性原则支配下的理性选择。这些选择逐步形成了市场经济中的价格机制、供求机制和竞争机制。这些机制就像一只看不见的手，在冥冥之中支配着每个人，自觉地按照市场规律运行。

3。分槽喂马的用人策略

批注：

法国著名企业家皮尔。卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面联想总裁柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。

古时候，有一个老汉，他养了两匹千里马，一匹是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤；另一匹是大宛马，驰骋如飞，一日千里。他准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，马不吃夜草不肥”，养马必须勤快，要每天都给马添了很多饲料。尽管老汉非常勤快，但是他很快发现自己这么辛苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。原因何在呢？他找到相马的伯乐。伯乐来了一看就明白了，他告诉老汉，马不好好吃东西关键是因为把两匹千里马养在了一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃草料的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃。解决方案就是为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。老汉一试，果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮了。

这就是所谓的分槽喂马的策略。

去过庙里的人都知道，一进庙门首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，所以把庙里的财务管理地一塌糊涂，庙里时常出现入不敷出的情况。而韦陀虽然是财务管理方面的专家好手，但他整天黑着个脸，非常肃穆，搞得大家都不敢去他这个庙了，最后他的庙越来越难以维持生计了。

佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，接待四面八方的客人，而韦陀铁是个管账的高手，于是让他分管财务工作，在两人的分工合作下，庙里香火大旺，呈现出一派欣欣向荣的景象。

分槽喂马和佛祖分工说的都是一个问题，就是怎样将最合适的人放到最合适的岗位上去。

而这个问题也是一个曾经长期困扰中国企业的难题，特别在两个实力相当的候选人的情况下。

法国著名企业家皮尔。卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面联想总裁柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。

一般做大的企业都有“分槽喂马”的用人方略。2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人间题以喜剧方式尘埃落定，不孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开创联想未来。，

当然在实行“分槽喂马”的过程中，还要注意如何对人才进行搭配，从而使得每个人才相得益彰而不是相互妨碍，而这就需要管理者对你的“千里马”具有深刻的洞察力，理想的状态是使得“千里马”彼此之间所负责的事务具有互补性而不是互相妨碍。

经济学感言：

。

批注：

当然在实行“分槽喂马”的过程中，还要注意如何对人才进行搭配，从而使得每个人才相得益彰而不是相互妨碍，而这就需要管理者对你的“千里马”具有深刻的洞察力，理想的状态是使得“千里马”彼此之间所负责的事务具有互补性而不是互相妨碍。

4。“众人拾柴火焰高”与“三个和尚没水喝”——规模报酬

批注：

只有形成规模，才能发挥强大的力量。从经济学上讲，这涉及一个组织规模用专业术语描述，就是“规模报酬”问题。它是指在其他条不变的情况下，企业内部各种生产要素按相同比例变化时所带来的产量变化。但是无数的事实也早已证明，人多确实力量大，但未必一定会有更高的效率。