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加减法中的秘诀（第1页）

加减法中的秘诀

海尔为什么要多元化

1984年，张瑞敏第一次走出国门。一位德国朋友对他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。”若干年后，张瑞敏对记者讲起这段往事说那时他心里“有一种在流血的感觉”。从那时起，他就埋下一个梦想：“一天，由我做出来的产品能够在德国市场、在全世界市场上畅销!”

几十年弹指一挥间。1997年5月18日，已经把一个亏损严重的冰箱厂{成中国特大型家电企业的张瑞敏在山东省国有企业改革与发展工作会议上的型言中有一段话，他说：“要创一个国际名牌，：我们现在的规模还太小，确实）小。打一个比方说，几个跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻耋级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模。我们{在正抓紧做这件事。在家电这个行业里，我们是中国最大的。但是，与国际家电公司比较起来，我们还非常小。而且，来中国设厂的家电公司有美国的{尔普、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的西门子，他们都到我们这里过。然后，他们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳：到中国来第一个目标就是打倒海尔。像松下的目标非常明确，3年要打倒海尔；三星的目标是5年要打倒海尔。他们说，海尔是中国家电行业的排头兵，只要能打倒海尔，其他的企业都不在话下。”在国内某大学演讲时，张瑞敏慷慨悲壮“如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应该坚持到最后一个倒下!”

同年11月19日，英国《经济学家》杂志香港分社社长徐道民先生到海尔采访。他向张瑞敏提出的第一个问题是：“请问张总对国外哪个公司比较感兴趣?”张瑞敏脱口而出：“GE，美国的GE。”GE——美国通用电气公司（Gec）的简称。这家由发明电灯的爱迪生创办的百年老店，自1981年约翰．韦尔奇接任第八任总裁以来，青春焕发，营业额从250亿美元上升到910亿美元，净利润从15亿美元上升到82亿美元，而员工却从40万人削减为27万人。1997年底，GE的市场价值超过2400亿美元，居全球第一。今年3月，美国《财富》杂志刊出由美国商界评出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票多50％。

1997年，“进军世界500强”是中国企业界最振奋人心的口号之一。海尔，作为国家有关部门选定的6位“种子选手”之一，提出要在2006年进人世界500强，创出中国的世界名牌。一片呼声之中，张瑞敏算了一笔账：1996年，世界500强的最后一位年销售额约为740亿元人民币，世界500强每年同比递增的速度为4％。也就是说，到2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。海尔，1995年的销售收入为45亿，1996年为62亿，1997年达到108亿，增长不可谓不快。但与世界500强比，还有相当的距离。因此，张瑞敏认为，海尔要进人世界500强，一个很关睫的问题是要实行产品多元化和集团规模化。

但是，如果我们仅以上述的“一个梦想”、“一个榜样”、“一种危机意识”和“一笔500强的细账”来解释海尔近年来为什么要多元化发展和不断扩张，显然有些片面和浅显。且听海尔总裁张瑞敏细说端详——

对于多元化和专业化的问题，我到北京去开会，发现专家们也是说法不一，这次金融危机之后，似乎主张搞专业化的意见占了上风。多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到程度。世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。可口可乐，可算乏专业化非常成功的典型，但如果说因此要求国内搞饮料的就搞饮料，你能不

做到可口可乐的程度?我看达不到。专业化扩张并不比多元化扩张容易，它要求以全世界为目标市场。如果只在中国做，你必死无疑。为什么?因为可口可乐和百事可乐在中国的市场份额每天都在扩大，你在中国都做不过它，怎么可能到国外去和它竞争?如果是以世界市场为目标，你可以搞专业化。但你剖市场费用能不能支撑?市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一：种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。中国是世界市场的一个组成部分，由果要谈专业化，不能局限在国内某一个行业，否则是毫无意义的。要谈专化，就要摆到世界上来谈，就要找出世界500强的专业化来。谁能做得了?欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差别。欧洲一般专做一种产品，而且一种户品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其他领域舔困难。他们是对的。因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不铝

了。然而在亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易镌好。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先求一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。所以，我们从冰箱至冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的岸子，必须经过内部认证，这个认证分了5级，有的产品差不多过了一年之后习

打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高

家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下瑶的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发，如在北京也要设一个办事处，售前售中售后的服务都少不了。这样，交易成者是不合算的。如果不这么谈专业化与多元化，等于关起门来谈，永远谈不出一所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业，如果那样的话，我们不会做了7年冰箱。很多企业搞多元化不成功，搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的难题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块儿比，另外，就是把强和大混多一谈。而只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强，单纯地大，大不来。所以，美国一家杂志提出，“大不是美，小不是美，只有从小到大才是美”是很有道理的……

万科，告诉你如何做减法

赚钱的企业也得卖。为了将来做更大“加法”而眼下在做“减法”的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产：业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态一被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场40％，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有Cl康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下，便买下了“怡宝”51％的股份。万科买下“恰宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“恰宝蒸馏水”培育成了有10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

高于25％的利润不做。1992年时，深圳的房地产市场还是全国的投资热点，土地和楼宇的价格一涨再涨，只要拿到土地，转手就能赚钱；只要开发的房产项目报批成功，项目本身就可增值。因此，当时的房地产市场流传着“低于40％的利润不做”的说法。但在当年10月的一次深圳房地产业务研讨会上，万科老总王石却明确表示：万科地产将重点开发面向城市居民、利润不高于25％的中档民居。一个是“低于40％的利润不做”，一个是“高于25％

的利润不做”，万科放弃商业上“利润最大化”原则的言论，自然引起不少非议。8个月之后，中国经济开始宏观调控，房地产市场只赚不赔的神话被打破了。在许多开发商一筹莫展之时，万科的以城市白领阶层为客户群的“城市花园”系列项目却进展顺利。此时，才有人记起万科的先见之明。

万科的不追求超额利润的思路，也是从实践中悟出来的：怎么投机赚来的钱，就会怎么赔进去。万科早年做贸易，都是100％甚至200％的利润率；但万科的贸易一年做下来，常常是亏损的。到1993年时，整个贸易累积起来竟是个负数。因为赚惯了大钱的人，一旦市场化了，他没办法去赚小钱。经过几年的调整，万科的贸易才稳定在一年1000万元的利润水平。

王石说：“万科提出高于25％的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率拘基础之上。”

集中资源做品牌。“集中资源做品牌”，是对万科战略调整的高度概括。而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。

万科搞物业管理，源于早年做贸易时受索尼售后服务的启发。万科与索尼安触时，索尼已在中国建了7个售后维修站。为了促销，万科提出在深圳再建一个，费用由万科承担。索尼说，再建一个没问题，但如果要打索尼的牌子，襞修站里必须有两名在索尼培训一年的工程师。万科可以有两种选择：第一，左派两名工程师到索尼去培训一年；第二，索尼在中国培训过7期，每期一手，可以把名单给你。当时，索尼电器在中国绝对处于卖方市场。这给万科以艮大的启发：索尼产品之所以畅销全球，除了可以依赖的质量之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来：年，而一套房子的寿命至少是J1十年，其售后服务比电器更为重要。所以，万科一搞房地产，就把物业管理兰做一个重要方面考虑进去。这与很多发展商因为在物业管理上出了问题，影响了形象和销售才去考虑，是截然不同的。